Empresas de todos os ramos estão começando a focalizar mais os consumidores, a conectar-se com eles no Facebook, no Twitter e em outras plataformas de mídias sociais.  Mas os negócios de sucesso, aqueles que querem realmente ver seus esforços nas mídias sociais darem resposta estão indo além de apenas ganhar aquela simples visibilidade.

Essas empresas estão tornando sua abordagem nas mídias sociais numa maneira de se comunicar em mão dupla, e em tempo real com seus clientes. Aquela visão da mídia social como uma ferramenta de divulgação, onde a empresa manda suas mensagens para os clientes deve acabar, é um grande erro continuar pensando assim hoje.

Pelo contrário: o que a empresa precisa é usar a mídia social pra escutar o cliente, prestando atenção no que ele quer dizer alta e claramente. O difícil no email direto e outras formas de tecnologia mais velhas é que não havia modos bons e baratos o suficiente para capturar a voz de seus clientes no passado.  Mas com as ferramentas de mídias sociais, se você ouvir o cliente, pode aprender um bocado sobre as demandas do consumidor, as propensões e mais.

Para fazer isso, as empresas que estão tecendo e aumentando suas redes sociais precisam também vir com boas ferramentas de análise para coletar dados de mídia social do consumidor, analisa-los e usá-los para ampliar seus negócios ainda mais.

Ferramentas de inteligência de negócios do tipo Analytics são o que há para ser usado na mídia social, na opinião de alguns especialistas. Um estudo da Harvard Business School em 2010 mostrou que mais organizações estão usando ferramentas de mídia social  sem incirporar ferramentas Analytics que poderiam ensiná-los o que tudo isso de mídia social realmente significa.

A questão é que há muita gente por aí nessas mídias dizendo coisas aos seus clientes em vez de dar prioridade a ouvi-los. Ë importante manter a interação, escutando tanto quanto comunicando, para colaborar.

O ponto de partida é que simplesmente embarcar numa estratégia de CRM Social não é uma panaceia. É preciso trabalhar duro de fato para transformar esses esforços de marketing em valor agregado para a empresa.

Uma coisa a se observar é “análise de sentimento “, o que permite às empresas descobrir o que os clientes pensam sobre eles no mercado. De acordo com o mesmo estudo da Harvard, muitas empresas não sabem nem o que nem onde seus consumidores estão dizendo sobre eles.

E por que isso é importante?

Porque quando você começa com isso,passa a ter uma visão muito mais clara do seus clientes, ganhando uma abordagem mais íntima e, consequentemente, fazendo aquela segunda ou terceira venda mais provável de acontecer.

Faça uma pequena experiência: digite no campo de busca da Google o nome de uma empresa qualquer seguida da palavra “reclamação” e veja os resultados. Não importa qual nome de empresa você digitou, apenas observe toda a atenção que ela está recebendo. É óbvio que este não é o tipo de atenção que você quer para os seus negócios, mas lá está: toda aquela atenção recebida na internet para o prazer de todos os potenciais clientes da empres por todo o mundo.

Então o que você pode fazer emn relação a tudo isso?

Pode não fazer nada, e a abordagem antigamente era essa mesma, poruqe ignorar as reclamações era simplesmente caro demais de combater naquele fogo aberto mantido por consumidores insatisfeitos. Mas se você ainda não se deu conta, aquele fogo aberto está prestes a se tornar um incêndio de proporções muito maiores, caso você fique de braços cruzados.

Ao menos sua empresa poderia configurar simples  “Alertas da Google” para instâncias em que o nome da sua empresa apareça em resultados de buscas da Google.  Tanto os clientes satisfeitos como os insatisfeitos postam comentários e opiniões principalemente em blogs, no Facebook, no Twitter, sites de reclamação oou opinião do consumidor e outros destinos na web sobre empresas e produtos que eles usartam e querem opinar. Com isso você pode descobrir o que eles pensam de você, o que passa na cabeça dles e quais demandas não satisfeitas eles têm ainda.

Pense que ser social não significa necessariamente ser bom o tempo todo.  Ser social também significa dizer aquilo que se vê. E é o que os consumidores fazem.  Já existe até uma definição para esse novo potencial de marketing online. Já ouviu falar de F-Commerce, ou Facebook Commerce?

Mas antes de embarcar toda a sua equipe numa missão de vendas via Facebbok, tome um fôlego.  Não se trata apenas de estar no Facebook ou no Twitter e de comunicar-se com os clientes. Trata-se mais de conhecer os mercados e audiências que participam dessas plataformas e aprender o que você precisa saber pra se comunicar com seu público-alvo.  Novamente, é aí que entra as ferramentas de Analytics.

Sempre foi verdade que você precisa entender seu mercado-alvo e não menos verdade em relação aos membros do Facebook. Algumas pessoas acham que o meio bilhão de usuários do Facebook é um mercado potencial gigantesco, mas menos gente que isto entende que a abordagem que cada empresa precisa lá para vender é para alcançar um nicho bem mais reduzido que isto.

Para obter um manejo melhor da empresa em estratégias de CRM Social há montes de ferramentas de T.I. e fornecedores no mercado que podem ajuda-lo a ter uma empresa que ouça melhor seus consumidores.

Uma boa forma de começar é com o básico.  No campo de busca da Google,  por exemplo,  digite o nome da sua empresa e se pergunte: ‘o que está me custando por não fazer nada a respeito de colaboração social na internet?”.

E não se esqueça de dar uma olhada no que os seus concorrentes têm feito, realizar um benchmark e descobrir como sua empresa está no mercado em comparação com eles no mundo dos comentários online dos consumidores.

Iniciativas como essas podem ajuda-lo a encontrar algumas métricas. Se você descobrir que os clientes do comcorrente estão mais felizes,  pode até declarar uma guerra e orientar novas métricas (melhoradas) baseadas em pesquisa de mercado nas mídias sociais.  Isso pode ser até o início de uma ofensiva.

E ainda há mais evolução pela frente. Estamos num estado de transição, e não numa solução final. Estamos na era da convivência  com o cliente  Se queremos vender mais, precisamos ouvir mais.

Em breve, as novas empresas de informação que estão lucrando com as mídias sociais estarão nos times de desenvolvimento de produtos para dar resposta instantânea de consumidores sobre o que eles querem comprar. Isto levará a novos produtos que ficarão prontos mais rápido que nunca visto antes.  Com o desenvolvimento das mídias sociais, você saberá mais sobre os desejos do cliente antes de investir qualquer quantia na produção de um novo produto.

E tudo isso compensará o tempo e despesas investidos pelo negócio?

Nos velhos tempos, as empresas se perguntaram: ‘qual é o retorno sobre investimento em colocar um telefone ou computador em cima da mesa de cada um?’ Esta resposta foi dada na década passada e sabemos como as coisas se deram  desde então. Aquelesque disseram que não querer esperar perderam a vez.

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O outsourcing de recursos humanos tem se tornado cada dia mais popular nos negócios. Em comparação com as experiências (não tão boas) dos primeiros adeptos com seus parceiros de outsourcing (devido à entrega de serviços integrados precariamente, falta de padrões de RH em comum e outros fatores), os serviços de outsourcing de hoje em dia melhoraram muito.

Cerca de 80% das empresas procuram agora aumentar seu uso de outsourcing de T.I. ou manter o que já adotaram. As tremendas mudanças nas estruturas empresariais de hoje, assim como na força de trabalho, propiciaram essa tendência.  As necessidades dos profissionais estão mudando, os custos com recursos humanos estão aumentando, há pressão crescente sobre os gerentes de RH para acompanhar as mudanças legislativas (como leis que influenciam a governança corporativa, por exemplo) e há um aumento geral de exigência pela simplificação das atividades relacionadas ao RH.

Com isso, as empresas devem estar se perguntando como podem se transformar de uma organização padrão, com administração e serviços de recursos humanos internos, para uma com RH terceirizado. A resposta para isso é parceirizar com uma empresa que possa entregar variações de0 RH e beneficiar as diferentes necessidades dos funcionários das empresas, alé, de empoderar seus gerentes para tomar decisões de força de trabalho saudáveis que conduzam ao sucesso organizacional.

Aqui apresentamos algumas das razões porque o outsourcing de recursos humanos pode ser adequado à empresa, em relação aos seus benefícios e preocupações), fornecendo informações para uma decisão bem informada sobre terceirizar o RH.

Os modelos de outsourcing de recursos humanos

• Outsourcing de recursos humanos dos processos de negócios: neste modelo, um provedor de serviços externo gerencia as atividades de RH de uma empresa (como folhas de pagamentos, concessão de benefícios e recrutamento)

• Outsourcing de recursos humanos de serviços compartilhados: aqui apenas os elementos transacionais ou administrativos das atividades de RH são subcontratadas para serem realizados por um provedor de serviços externo

• Outsourcing de recursos humanos de serviço de aplicação e facilidades: neste modelo, um provedor de serviços externo contrala/mantém a infraestrutura física e tecnológica que suporta as atividades do RH.

• Recursos humanos off-shoring: terceiriza atividades de recursos humanos locais para outro país

Como saber se o outsourcing de RH é adequado para a empresa?

Assim como no caso de uma decisão de aquisição de software de empresa de grande porte, há muitos fatores que vêm à tona ao considerar o  outsourcing de recursos humanos. Eis aqui algumas das principais razões por que uma empresa decide terceirizar as atividades do seu RH:

O crescimento da empresa é frequentemente o primeiro gatilho. Quando uma empresa começa a crescer, quase sempre não quer encarregar-se das tarefas administrativas diárias de RH (recrutamento, folha de pagamento, concessão de benefícios e treinamento). Em outras palavras, a empresa quer dispender mais do seu tempo em coisas como concentrar seus esforços nos objetivos centrais como aplicação de diretrizes, estratégias de remuneração, gestão de capital humano, avaliação dos planos de saúde, e entrega de um serviço de maior qualidade.

Os negócios não podem dar conta de custos crescentes. O mundo do RH vem mudando. As organizações não estão mais apenas gerenciando a pasta de funcionários e preenchendo cheques de pagamento. Com a adição de gestão de talentos e suítes e soluções pontuais oferecidas por uma ampla variedade de fornecedores de software, as empresas que já possuem um sistema de RH central subitamente têm de tomar decisões muito complexas sobre que tipo de adicionais será preciso adquirir para cumprir as demandas em transformação. Isso pode levar à confusão sobre qual sistema pode ser o melhor. Sem falar nos custos de comprar múltiplas soluções, que podem ser exorbitantes.

Há uma necessidade de maior conhecimento e expertise. Umas das razões fundamentais para terceirizar o RH é permitir que as operações internas críticas possam ser manejadas por uma empresa que faz isso mais eificentemente – e a mais baixo custo.  A melhor qualidade de serviços de outsourcing demonstrados por especialistas da área de RH frequentemente não tem paralelo com suas contrapartidas  internas – especialmente na área de compliance regulamentar. Isso não quer dizer que a empresa deveria mandar todo seu pessoal de RH embora. Na verdade, as empresas deveriam sempre reter alguém interno para fiscalizar as diretrizes corporativas, a tomada de decisões e para gerenciar a relação com o provedor de outsourcing.

Outsourcing de recursos humanos: benefícios e preocupações

Sem dúvida, o outsourcing de recursos humanos não é pra todo mundo, mas os benefícios observados nos últimos anos parece pesar bem mais que as preocupações.

Considerações importantes

Assim como no caso de qualquer iniciativa de seleção de software em um novo negócio, a tarefa não deve ser tomada levianamente. Antes de tomar a decisão de terceirizar, há alguns fatores de alta importância que precisam ser considerados:

• Fazer uma pesquisa. A empresa precisa se assegurar de que os provedores de outsourcing que ela está analisando têm experiência suficiente para manejar suas demandas e saber se essas serão capazes de cumprir ou exceder as expectativas de qualidade, e pedir referências. De acordo com as pesquisas dos últimos anos, expertise de RH continua sendo estimado acima do custo.

• Entender a tecnologia. Ao escolher um outsourcing de recursos humanos, é importante entender que muitas formas têm seus próprios padrões, geralmente usando uma infraestrutura multi-locatário com um modelo de entrega de serviço central. Padronizar este modelo de entrega, afinal, provê às companhias uma significativa redução de custos (economias de escala).

• Preparar-se para a transição. A transição de RH interno para terceirizado precisa ser bem pensado.

• 1. A empresa deve identificar suas necessidades, como as tarefas que tiram equipes-chave de seus propósitos primordiais e avaliar quais dos seus serviços o negócio gostaria de terceirizar
• 2. A empresa deve desenvolver uma estratégia de gestão de mudança efetiva que ajude a minimizar transtornos no processo da implementação das mudanças
• 3. E deve preparar-se para prover aos colaboradores orientação e treinamento que atenue seus temores

• Acordos de parceria. Tanto o provedor quanto a empresa contratante devem ver a parceria como simplemente uma parceria. Entenda-se com isso que a estratégia de negócios presente e futura de uma organização, assim como uma potencial mudança no perfil dos negócios é importante antes de assinar qualquer contrato. Ambas as partes precisar estar sincronizadas em relação às expectativas, comunicação, governança e processos. Ao assinar um service level agreement (contrato de T.I.), o provedor irá ajudar a definir os requisitos de ambas as partes e detalhar as penalidades por não-conformidade. Enquanto a típica duração de um contrato de outsourcing de RH é de um ano, os acordos de parceria estão se tornando de mais longo prazo – contratos de cinco a dez anos não são incomuns. O outro ponto a considerar é que tipo de relação o provedor tem com o fornecedor de tecnologia de suporte?  É claro que há vezes em que eles são o mesmo, mas é mais frequente se ver que os dois são empresas distintas. Não importa qual é o acordo, e sim vertificar-se de que o contrato entre as partes é bem claro.

O outsourcing de RH serve para minha empresa?

Enquanto a terceirização pode ser adequada para algumas empresas, é preciso entender que além do papel de entregar serviços de qualidade, as empresas precisam estabelecar uma sólida relação com seus  provedores.. No final, a empresa está colocando o bem-estar não apenas dos seus funcionários mas também uma importante parte dos seus negócios nas mãos de terceiros.

Com um planejamento e uma modelagem de entrega de serviços e processos correto,  a tecnologia adequada e o provedor certo, é possível não apenas economizar mas aumentar a eficiência e melhorar os processos de RH para o futuro crescimento e sucesso do negócio.

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Diferentemente de um empreendimento de comando central, os mega eventos implicam na atuação conjunta e de difícil coordenação de centenas ou milhares de agentes, cada qual com seus processos, sistemas, interesses e uma dinâmica própria de interação. Leia o artigo completo na Decision Report.

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Assista no site da Cebit as Conferências Globais da edição 2012:

http://www.cebit.de/en/about-the-trade-show/programme/cebit-global-conferences/on-demand-broadcast

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Foram centenas de painéis, palestras e workshops entre 06 e 10 de março de 2012, realizados pela Cebit 2012, em Hannover/Alemanha. O evento é a maior feira mundial sobre economia digital e tecnologia de informação, com mais de 300.000 participantes, sendo em torno de 50.000 de fora da Alemanha, perto de 4.200 expositores, de mais de 70 países.

O slogan da feira, neste ano, foi “CeBIT as the heart of the digital world”, e o tema central “Managing Trust”, focalizando a preocupação com a confiança da sociedade nas tecnologias de informação, especialmente questões relacionadas à segurança de informações.

Como em todo ano, a Cebit escolhe um “Partner Country”. Neste ano, o país parceiro da Cebit foi o Brasil, tendo a cerimônia de abertura a participação da presidente Dilma Rousseff. Em seu papel como o país parceiro da CeBIT 2012 o Brasil procurou enfatizar suas credenciais como uma nação TIC líder com forte potencial de crescimento e capacidades inovadoras.

Segundo destaques no evento, o setor de TI do Brasil se destaca tanto por sua flexibilidade, como por “seu poder de fogo”, representado por seu poder de inovação, orientação a serviços e seu enorme mercado potencial, sendo previsto para 2012 um crescimento de 6%, atingindo € 92 bilhões, considerado um dos que mais crescem no mundo.

“Gerenciando Confiança”: tema central em 2012

Confiança e segurança no mundo digital são preocupações mútuas para os governos, economias e consumidores.

O tema “Gerenciando Confiança” focalizou o processo de construção de confiança como base para o progresso e crescimento, nas palavras de Ernst Raue, Membro do Conselho da Deutsche Messe, responsável pela CeBIT. Quanto maior a confiança nas soluções e aplicações da indústria de TIC internacional, mais rapidamente a economia mundial pode crescer. A confiança é um pilar essencial da atividade econômica que deve ser firmemente estabelecida e mantida.

Este aspecto é particularmente importante para a Nova Economia, a economia digital, em que o e-commerce é a base fundamental. Aliás, já não se fala mais em “e-commerce”, mas somente em “commerce”, denotando a fusão dos processos físicos e digitais nas atividades comerciais.

O uso de soluções baseadas em nuvem continua a aumentar, mas a falta de confiança nestas ofertas continua a ser um grande obstáculo. A CeBIT 2012 estabeleceu a meta de reduzir o fosso entre a confiança em tecnologias modernas e a real confiabilidade de soluções digitais: “Este é o único caminho para a inovação atingir plena força”, salientou Raue, acrescentando: “Os fornecedores e os usuários têm de reconhecer que a gestão da confiança e segurança em soluções inteligentes e processos é uma função central da gestão”.

Principais tendências destacadas no evento

• Cloud Computing – aumento das perspectivas.
• Internet móvel em todas as áreas da vida diária.
• Rede inteligente entre o governo e os cidadãos; a Microsoft apresentou o projeto “Neustadt” (cidade digital), destacando como a tecnologia da informação pode ser usada em um ambiente de rede urbana para tornar os processos administrativos mais eficientes e user-friendly.
• Mobilidade inteligente para planejamento de tráfego e logística.
• Code_n: mobile avant-garde, que foi uma exposição artística inspirada com destaque para 50 grandes ideias dedicadas à “construção da vida móvel”.
• O negócio social abre as portas para novos modelos de negócios.
• Ferramentas flexíveis revolucionar o ambiente de trabalho – o ambiente de escritório tradicional é uma coisa do passado.

e-Commerce no evento

O macro-tema e-Commerce não teve um destaque central neste ano na Cebit, mas esteve disseminado por toda a feira e evento, pois, em quase todos os temas específicos tratados, o foco eram os mercados, os consumidores, e a atuação das empresas com os novos recursos tecnológicos.

Alguns temas especialmente destacados nas palestras em relação a comércio eletrônico foram:

• A complexidade de tratamento de grandes massas de dados derivadas das transações eletrônicas, especialmente sua análise.
• O gerenciamento da confiança, como tema central de todo o evento, focalizando as questões de segurança em operações multicanal e em múltiplas interfaces.
• As implicações do processamento em nuvem sobre o comércio eletrônico, já agora em uma nova etapa de “cloud computing”, em que muitos aspectos específicos merecem atenção, especialmente quanto à segurança e continuidade dos negócios.
• A importância crescente das redes sociais no comércio eletrônico, especialmente com relação à aquisição de fans, mais do que funcionalidades muito especiais.
• Segundo o vice-presidente da EBay para a Europa, Jacob Aqraou, em sua keynote “Social Selling becomes the New e-Commerce – How online business can adapt to ECommerce 2.0″, o novo comércio será fundamentalmente baseado nas redes sociais. As compras serão cada vez mais determinadas por influências sociais.
• No entanto, mudanças profundas poderão ocorrer quanto aos principais “players” das redes sociais, e não há garantia de que o sucesso do Facebook se mantenha em médio prazo. Neste sentido, foi lembrado o MySpace, como um enorme sucesso do passado, e que praticamente desapareceu.
• O mundo todo estará conectado, e a competitividade em produtos e serviços não muito especializados se dará em mercados globais. Os processos, sistemas e soluções para comércio eletrônico precisarão se adaptar para operações em escala mundial, e focalizando grandes mercados como a China, Índia, Rússia, para os quais há diferenças muito profundas de cultura, moedas, regimes transacionais.
• Os sistemas para comércio eletrônico precisarão ser cada vez mais inteligentes e simples, ao mesmo tempo em que absolutamente seguros.
• As cadeias de negócios que desembocam no comércio vão se integrar cada vez mais, exigindo soluções mais sofisticadas, com tecnologias mais complexas de integração e interoperabilidade.
• Foram, também, destacados os principais aspectos que as pequenas e médias empresas devem considerar para sua atuação comercial, cada vez mais impactada pelo comércio eletrônico.
• Grandes fornecedores de tecnologia, como IBM, SAP, Microsoft, entre outros, focalizam o mercado das PME com soluções que destacavam simplicidade, segurança e inteligência incorporada aos processos.
• Mais uma vez, como em quase todos os recentes eventos internacionais, não há um destaque especial para soluções de “back-office” para comércio eletrônico, sendo os ERPs tradicionais encarregados dos processos do “back-office”.
• Uma das apresentações focalizou o Windows 8, que deve revolucionar o mercado de smartphones e tablets, hoje dominado pela Apple.
• Foi, também, destacada a importância de imagens em 3D, da Internet TV e das tecnologias de Realidade Aumentada para o comércio eletrônico.

Quanto aos produtos expostos na feira, relacionados a e-commerce, destacaram-se as seguintes categorias (mantidos os títulos originais em inglês) – essa análise foi feita por nós com base nas categorias de produtos e serviços apresentados pelos expositores, com foco em e-commerce:

• B2B information portal system with Web 2.0 capabilities
• Back office applications
• Brand Communication
• Business Intelligence
• Business process outsourcing, BPO for the SME sector
• Catalogue software
• Channel solutions
• CMS – Content Management Solutions
• Contract development of Internet applications (shop systems etc.)
• Costumer Relationship Management
• Cyber cash, Internet payment systems
• Document Management
• eCommerce overall solutions for online shops, Internet shops
• eCommerce solutions for auctions
• eCommerce solutions for Business to Business trade, B2B
• eCommerce solutions for information providers
• eCommerce solutions for Internet ordering services, ordering systems
• eCommerce solutions for Internet shopping centres
• eCommerce solutions for online, off-line payment, collection in Internet shops
• eCommerce solutions for procurement and warehousing in Internet shops
• eCommerce solutions for service centres in Internet shops
• eCommerce solutions for services
• Emerging software technologies
• Enterprise 2.0 web content management solutions
• Enterprise application integration services
• Enterprise Resource Planning System
• Eyetracker hardware, systems and applications
• Future Internet
• Internet of Services
• Management consulting for eCommerce
• Market and potential analyses/market research
• Media converters for network computing
• Mobile commerce, mobile business solutions
• Online community portal solution
• Online marketing web design
• Online print shops with e-commerce systems
• Open source applications
• Open source mediators, portals
• Programming languages for WWW, World Wide Web, Internet/Intranet
• Search engine advertising, search engine marketing, SEM, search engine optimisation, SEO
• Social Media and Online Marketing
• Social software
• Software and solutions for eMarketing, eMail marketing, online marketing, mobile marketing
• Software and solutions for Information management
• Software and solutions for Internet/Intranet services
• Software and solutions for Media Asset Management
• Software and solutions for order processing
• Software and solutions for product information management
• Software and solutions for Web engineering, i-engineering
• Software as a Service
• Speaker-independent voice recognition systems for continuous speech
• Supply chain management systems
• Truth verification systems (voice processing)
• User Experience
• Voice access systems for Internet applications and Voice Commerce
• Web 2.0 solutions
• Web Content Management and Portals
• Web controlling services

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A gestão de qualquer organização implica em se conhecer as direções para ela pretendidas, seu histórico e estado atual, e a análise de possibilidades para seu trajeto, face a diferentes cenários, de forma a serem tomadas as decisões mais adequadas para o seu processo evolutivo.

Extraindo os usos mais importantes para organizá-los em grandes áreas, pode-se ter uma visão sintética dos principais tipos de usos estratégicos de tecnologias de informação:

Resumo dos principais focos de ações estratégicas com uso de T.I.

Principais resultados do uso estratégico das Tecnologias de Informação

Ao analisarmos os itens acima, verificamos que, em todos os casos, a T.I. traz  um aumento de competitividade ou de mercado para a empresa, e em certos casos também introduz barreiras à entrada de concorrentes. Vejamos quais os principais efeitos estratégicos que ocorrem na maior parte dos casos:

• Mudanças radicais em processos operacionais, com grandes ganhos de tempo e custos
• Melhoria de imagem da empresa
• Informações rápidas aos clientes
• Agilidade nas transações com o cliente
• Maior satisfação do cliente
• Rapidez de resposta a novas demandas do mercado
• Criação de laços fortes com fornecedores
• Criação de laços fortes com agentes comerciais ou clientes
• Criação de barreiras à entrada ou expansão de concorrentes
• Relacionamento mais estreito com o cliente
• Agilidade e precisão no registro das mercadorias adquiridas pelo cliente
• Tornar mais agradável o tempo de espera do cliente
• Meio de estímulo a compra, ajudando a promover as vendas
• Facilitação do processo de compra pelo cliente
• Conhecimento da concorrência
• Facilidades e comodidade ao cliente
• Maior poder de análise para situações de risco ou para identificação de oportunidades estratégicas
• Diferenciação do produto ou serviço, por meio de informações agregadas
• Personalização no atendimento ao cliente
• Mudanças na estrutura e nos custos de um produto, com aumento de competitividade por preço
• Memorização do perfil do cliente, criando um ambiente de atendimento personalizado
• Redução dos tempos de resposta em processos de atendimento ao cliente
• Uso de sistemas em situações impossíveis ou de grande dificuldade pelo ser humano
• Balanceamento de disponibilidades de recursos com demanda, contribuindo para melhor atendimento à demanda
• Rastreamento do produto desde sua fabricação até término de sua vida útil, permitindo um relacionamento mais estreito com os clientes (bens duráveis)
• Novos recursos e características em produtos por meio de uso de tecnologia de informação
• Aumento de confiabilidade em diagnósticos e prescrições de solução de problemas
• Aumento da capacidade de atendimento
• Flexibilização no atendimento ao cliente
• Aproveitamento de capacidades sinérgicas entre empresas
• Integração de agentes de vendas e aumento do potencial de vendas dos mesmos

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Segurança com foco em PaaS (Plataforma como Serviço)

Desafio: proteger informações privadas antes de enviá-las para a nuvem

Já há muitas leis e diretrizes existentes em diversos países que impedem o envio de dados privados para sistemas de terceiros, e isso não exclui os provedores de Computação nas Nuvens. Neste caso, as empresas precisam aplicar as mesmas regras. Já ficou claro que as empresas se preocupam com prospecção de dados privados indo para a nuvem.

Os próprios provedores recomendam que se os dados privados estão sendo enviados para seus sistemas, é preciso encriptá-los, removê-los ou separá-los. Então surge a questão:  “Como podem os dados privados serem automaticamente encriptados, removidos ou separados antes de subirem para o provedor?” Sabe-se que encriptar dados, particularmente, é um processo que utiliza intensamente a CPU, o que ameaça adicionar significante latência ao processo.

Qualquer solução implementada deveria intermediar a conexão com o serviço de cloud computing e automaticamente encriptar qualquer informação que a organização não queira compartilhar com uma terceira parte. Isto poderia incluir, por exemplo, dados sensíveis ou privados de clientes ou colaboradores como endereços residenciais , registro de CPF ou dados médicos. Os chefes de segurança das empresas deveriam procurar prover proteção de dados crítica ao detectar dados sensíveis ou privados dentro de mensagens que estejam sendo enviadas para o provedor de Cloud Computing, e encriptá-los de forma que apenas a organização originária destes possa desencriptá-los mais tarde.  Dependendo das diretrizes, os dados privados deveriam também ser removidos ou separados  dos dados originais, para então serem reinseridos quando os dados fossem requisitados de volta no provedor.

Desafio: manter uma pista de auditoria

Usar serviços em nuvem é baseado em “pague por…”, o que significa que o departamento financeiro vai querer manter um registro de como o serviço está sendo usado. Os próprios provedores de serviços da nuvem fornecem estas informações, mas no caso de uma disputa entre as partes é importante ter uma pista de auditoria independente. Pistas de auditoria provêm valiosas informações sobre como os funcionários de uma empresa estão interagindo com serviços específicos na nuvem, legitimamente ou não.

A empresa/usuária final deveria considerar uma solução de Cloud Service Broker (uma espécie de provedor de serviços intermediário para diferentes interfaces) como um meio de criar uma pista de auditoria independente de seu consumo de serviço na nuvem. Armado com recursos próprios de monitoramento das atividades na nuvem, o chefe de segurança pode confidencialmente analisar qualquer preocupação sobre faturamento ou verificar a atividade dos colaboradores. Esse tipo de solução pode prover também sitemas de informações que permitem às empresas monitorar ativamente como os serviços estão sendo usados.  Há muitas razões pelo qual uma emrpesa deveria querer os registros da sua atividade nas nuvens, o que nos leva a discutir a questão da governança.

Segurança com foco em IaaS (Infraestrutura como Serviço)

Desafio: Governança – proteger a empresa de uso indevido na nuvem e de provedores redundantes

O uso clássico de governança em Computação nas Nuvens é quando uma empresa quer prevenir funcionários mal-intencionados de uso indevido como serviço. Um exemplo:  a empresa pode querer assegurar-se de que um usuário que trabalha em Vendas pode acessar unicamente leads específicos e não outras áreas restritas. O tão falado mau uso da nuvem precisa ser detectado de forma que um empregador estabeleça suas próprias contas  para usar um serviço que seja detectado e trazido para sob a proteção adequada de governança.

Enquanto os provedores oferecem variados graus de monitoramento da computação nas nuvens, a empresa deve considerar implementar também sua própria framework de governança para a nuvem.  A necessidade deste controle independente é particularmente benéfico quando a empresa contrata diversos provedores de SaaS como, por exemplo, sistemas CRM, ERP e Recursos Humanos de serviços distintos.

Deve-se levar em conta ainda os diferentes métodos que os provedores de nuvem têm para acesso a dados, assim como modelos de segurança possivelmente diferentes.  Alguns usam protocolo REST, outros usam  SOAP, e assim por diante. Alguns usam certificados, outros usam chaves API, outros usam simplesmente a autenticação HTTP.

Novamente, isto leva  às soluções de Cloud Service Broker, que intermediam e atenuam as diferenças entre conexões dos provedores, permitindo que sejam usados em conjunto. Em situações onde há ago relativamente comoditizado, como armazenagem como serviço, eles podem ser usados intercambiavelmente.  Isto resolve questões sobre o que fazer quando um provedor se torna pouco confiável ou decai, e significa  que a empresa pode distribuir  o uso por meio de diferentes provedores.

De fato, as empresas não deveriam se preocupar com as complicações técnicas de poder conversar ou mitigar diferenças entre interfaces de provedores distintos. Deveriam sim subir um nível com o benefício econômico de usar a Nuvem.

Segurança com foco em SaaS (Software como Serviço)

Desafio: não replicar sua empresa na nuvem

Empresas grandes que usam serviços na nuvem encaram um dilema: se eles têm potencialmente milhares de funcionários usando estes serviços, devem criar milhares de perfis de usuários na plataforma na nuvem? A habilidade de contornar este requisito provendo um único login entre os sistemas da empresa e a nuvem anulam esta necessidade.

Usuários com múltiplas senhas também têm uma potencial ameaça de segurança e um esgotamento dos recursos de suporte técnico da TI da empresa. Os riscos e custos associados com múltiplas senhas são particularmente relevantes para qualquer empresa de grande porte realizando sua primeira incursão na Computação nas Nuvens e utilizando aplicações ou SaaS. Por exemplo: se uma organização tem 10 mil funcionários, é muito alto o custo de designar o departamento de TI para criar novas senhas de acesso aos serviços na nuvem para cada usuário individual. Se o usuário esquece sua senha do serviço de SaaS e a redefine, o departamento de TI tem agora uma senha extra com a qual se preocupar.

Ao utilizar um recurso de login único, uma empresa pode permitir ao usuário acessar tanto o seo desktop de usuário quanto qualquer serviço na nuvem com uma única senha. Além de prevenir questões de segurança, há significativa economia de custos nessa abordagem.  O login único causa menos propensão à perda da senha, o que reduz a necessidade do suporte de TI. É um recurso útil também por conceder ou desprover a senha de um usuário que entra ou deixa a empresa. Com apenas uma senha para ser ativada ou desativada. o risco é menor para as contas quando os usuários deixam a empresa.

Segurança com foco em SaaS, PaaS e IaaS

Desafio: proteger as chaves API

Muitos serviços na nuvem são acessados usando simples interfaces webservices REST. São popularmente chamados de “APIs” por serem similares em conceito aos peso-pesados C++ ou Java APIs usados por programadores, embora estes serviços na nuvem sejam muito mais fáceis de usar em uma página web ou um celular, e daí vem a sua crescente ubiquidade. “Chaves API” são usadas para acessar estes serviços. São similares, de um certo modo, às senhas. Se uma empresa, por exemplo, está usando uma oferta de SaaS, ela irá frequentemente ser provida com chaves API. A proteção destas chaves é muito importante.

Considere um exemplo simples: os Google Apps. Se uma empresa deseja permitir um único login para seus Google Apps (de forma que seus usuários possam acessar seus emails sem ter de logar uma segunda vez) então este acesso é feito via chaves API. Se estas chaves fossem roubadas, um invasor teria acesso ao email de qualquer pessoa da empresa.

O uso casual e compartilhamento de chaves API é um acidente esperando por acontecer. A proteção das chaves API pode ser feita por criptografia quando elas são estocadas em um sistema de arquivos, ou armazenando-as num módulo de segurança de hardware (HSM).

Segurança na nuvem: desenvolver ou comprar?

Ao implementar uma framework de segurança para attender a estes desafios, o chefe de segurança digital encara uma oposição entre as opções de comprá-la ou construi-la. Ele poderia recrutar desenvolvedores para adicionar componentes em código aberto para construir do zero uma funcionalidade semelhante à do Cloud Service Broker.  Esta abordagem cria componentes de execução de um intermediário, como rotear para um provedor de serviço na nuvem em particular.  No entanto, outros componentes da solução, como relatórios e pista de auditoria, podem não estar presentes, sendo que um produto de Cloud Service Broker pronto para uso provê estas habilidades extras como padrão e deveria também prover um mínimo suporte relevante para todos os padrões de segurança dos webservices.

Como a Cloud Security Alliance observou, a Computação nas Nuvens não é necessariamente nem menos nem mais segura que o seu ambiente de trabalho atual. Assim como em muitas tecnologias, ele cria novos riscos e novas oportunidades. Em alguns casos mudar para a nuvem provê uma oportunidade de rearquitetar antigas aplicações e infraestrutura oara atender ou mesmo ultrapassar os requisitos de segurança modernos.  Em outros tempos, o risco de mover dados sensíveis e aplicações para uma infraestrutura emergente poderia exceder sua tolerância.

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As organizações estão crescentemente considerando a Computação nas Nuvens como um modo de poupar recursos e aumentar a eficiência. Apesar dos claros benefícios, muitas dessas empresas continuam preocupadas com as implicações de segurança na nuvem. Devido à sua natureza compartilhada, onde as aplicações das organizações podem vir a dividir as mesmas bases de dados com outros, os chefes de segurança (CSOs) podem acabar por reconhecer que não têm controle total destes recursos e, consequentemente, precisam questionar a segurança inerente à nuvem. É importante notar que a computação nas nuvens não é fundamentalmente insegura, mas apenas precisa ser gerenciada e acessada de um modo seguro.

Modelos de Computação nas Nuvens distintos

A Computação nas Nuvens, sendo um termo muito empregado, não deve ser vista como os seus modelos, pois se diferenciam uns de outros. É critico que as empresas não apliquem uma mesma abordagem de segurança para todos os modelos de Cloud Computing, mas que considere as diferenças e similaridades entre cada um deles, que podem ser segmentados em Software as a Service (Saas), Platform as a service (PaaS) e Integration as a Service (IaaS), e estão mais detalhados num artigo anterior.

Segurança em SaaS

Este modelo, em particular, está focado em gerenciar acesso às aplicações. Por exemplo: diretrizes de controle podem estabelecer que uma pessoa da áreas de Vendas pode apenas fazer download de determinadas informações oriundas de aplicações de força de vendas. Neste caso, está sendo permitido apenas o download de certos leads, dentro de determinadas localizações geográficas e durante as horas de expediente no escritório local. Com efeito, o setor de segurança precisa concentrar-se em estabelecer controles que considerem o acesso do usuário às aplicações.

Segurança em PaaS

O foco principal desse modelo é proteger dados. Isto é especialmente importante no caso de armazenar os dados como serviço. Um elemento essencial a considerar dentro do modelo PaaS é a habilidade de precaver-se contra a possibilidade de uma queda no provimento da nuvem. A operação de segurança tem de contar com providências que garantam habilidade no balanceamento de cargas dos provedores, para assegurar serviços à prova de falhas num evento de interrupção. Outra consideração-chave seria a habilidade de encriptar dados enquanto armazenado numa plataforma terceirizada, e estar consciente das questões regulatórias que podem ser aplicadas à disponibilidade dos dados de maneiras dieferentes nas diferentes localidades.

Segurança em IaaS

Dentro desse modelo, o foco é gerenciar as máquinas virtuais. A prioridade dos chefes de segurança é acobertar o modelo de governança para permitir à empresa fazer verificações considerando como são criadas e rodam as máquinas virtuais, evitando assim acesso descontrolado e potenciais desperdícios com custos.

No próximo artigo, apresentaremos um checklist de desafios de segurança nas nuvens para servir de referência geral para aqueles que estão avaliando empregar um ou mais modelos de Cloud Computing.

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Num artigo anterior tratamos da definição e das soluções de SaaS, mas tratemos aqui de suas tendências agora. A realidade é que, de uma maneira geral, os negócios apenas começaram a tirar partido do verdadeiro poder do SaaS para transformar o modo como trabalham, competem e sobrevivem. Com milhares de empresas usando a mesma solução todos os dias, os fornecedores de SaaS podem desenvolver novas aplicações e soluções de inteligência que seriam impossível entregar num software ou ambiente de serviço gerenciado.

É importante notar que os provedores de SaaS hoje entendem estar no negócio de serviços e processos, e não no negócio de software. Cada aspecto do processo de desenvolvimento do software trata de ter responsabilidade para o sucesso do cliente, ao contrário de modelos do passado no qual um fornecedor construia um produto e deixava a cargo do cliente a busca pelo seu sucesso.

O consumo crescente

Muitos negócios que inicialmente puseram o pé no freio com medo de perder sua agilidade em customizar ferramentas ao adotar SaaS se deram conta de que não foi uma decisão das melhores. Freqüentemente as customizações que eles criaram não entregavam ao negócio os benefícios esperados, e muitas vezes estes softwares fizeram as organizações mais vulneráveis nas questões de segurança e custos extras.

Ao modificar o software para atender a um ambiente muito específico, eles se desligaram de oportunidades de se beneficiar com as lições aprendidas (e ambientes ganhos) com as avaliações. Em tempos turbulentos, esse modelo simplesmente não é nada prático.

Relacionamento garantido

Alternativamente, num ambiente de SaaS o provedor encontra-se intrincado no sucesso dos seus clientes.  Eles estão trabalhando com usuários todos os dias, ganhando respostas essenciais em tempo real sobre como a funcionalidade do software está sendo aplicada na miríade de situações do mundo real. Eles estão aprendendo os prós e os contras dos negócios de seus clientes e modelando seu serviço e suporte em função disto.

Hoje, os provedores de SaaS, assim como seus clientes, estão começando a se dar conta da vantagem estratégica  do relacionamento simbiótico de SaaS, que funciona bem, sem contar  a redução nos custos. Num modelo de software tradicional, se o cliente inova, ninguém pode de fato se beneficiar. No modelo de SaaS, todas as novas capacidades são imediatamente acessíveis para os outros clientes.  Isso poderia incluir tirar vantagem de integrações existentes construídas pelo provedor de SaaS ou uma nova funcionalidade desenvolvida para um cliente e extendida para a grande maioria da comunidade usuária.

No mais, o ambiente colaborativo de SaaS, nascido com o movimento da comunidade open source, cultiva continuamente melhorias que trazem mais facilidade de uso, custos mais baixos, rendimento mais rápido e riscos menores.

Enquanto SaaS amadurece, vemos os provedores se orientar para três diferentes tendências:

1 – Reposição de aplicações de software de usuários únicos, maduros

Os mais precoces participantes do SaaS começaram por achar as suas aplicações maduras o suficiente para ser entregues como um serviço de negócio pronto para operar, em um ambiente multi-usuários. A maioria dos provedores bem-sucedidos de SaaS estavam simplesmente aí: tomando uma determinada peça de software e encontrando um modo melhor de entregá-lo.

2 – Aplicação do modelo SaaS para solucionar novos problemas que era impraticável para as aplicações de software de usuários únicos, maduros

Tendo essas empresas uma vez criado um posicionamento inicial, muitas se deram conta de que o modelo SaaS por si só, tinha vantagens inerentes para solucionar problemas que poderiam não ser abordados num modelo de software tradicional. Eles ergueram uma arquitetura comum hospedada centralmente para manter múltiplas empresas trabalhando juntas, frequentemente por todo o mundo, para solucionar um processo de negócio em comum.

3 – Alçar “subprodutos” de negócios em SaaS para lançar novos serviços de alto valor

Hoje as empresas fornecedoras de SaaS estão se dando conta de que seu modelo de negócio inteiro realmente produz recursos que são muito valiosos.  Os provedores estão tendo uma visão clara de como os seus softwares estão sendo usados. Ao longo do tempo, eles podem agregar dados coletados por meio dessas interações e reportar de volta aos clientes, dando a eles percepções sem precedentes dentro de sua performance individual assim como benchmarks nessa indústria.

Ao alavancar os recursos de informação produzidos como um subproduto dos  provedores de SaaS, seus consumidores podem ganhar acesso a uma riqueza sem precedentes de conhecimento que, de outra maneira, não estaria disponível. Se alçadas de forma adequada, estas informações são imensamente poderosas para desenvolver nova funcionalidade, prover maiores eficiências e adaptar-se a demandas emergentes.

Finalmente, SaaS assegura que os provedores estejam estreitamente conectados ao sucesso de seus usuários. Pela primeira vez, os consumidores têm um lugar à mesa para dirigir o roteiro de seus softwares.  Eles podem não apenas tirar proveito com base nas novas funcionalidades, mas também ter acesso a recursos de informação sem paralelo, que irão se mostrar beneficos para os planos estratégicos. E eles continuam a ganhar vantagens financeiras adicionais com cada nova melhoria de produto. No final, aqueles que pensaram que SaaS era bom apenas pelo corte nos custos não viram nada ainda!

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O processo de Fulfillment (cumprimento/atendimento do pedido) / parte 3

A compra efetivamente é realizada apenas quando os produtos/serviços adquiridos forem entregues e aceitos, e aqui é que ocorrem os sub-processos mais complexos, a partir da integração do carrinho de compras: gestão de estoques atuais ou futuros, gestão de suprimentos, gestão dos armazéns, gestão de transportes, atendimento ao cliente (pós pedido).

A figura a seguir simplifica a visualização desse processo, estando em seu cerne a operação do denominado “back-office” de comércio eletrônico, que preferimos chamar de “motor de e-commerce”, pois essa estrutura central de operações é o que garante a realização das transações:

Os temas Fulfillment e Back-Office (motor) de e-commerce demandam grande atenção e aprofundamento, e estão presentes em todos os possíveis modelos de comércio eletrônico.

Visão geral dos modelos

A figura a seguir resume as diversas alternativas acima apresentadas. Note-se que, em todas as alternativas, o produto final do processo de Compra é a colocação dos itens desejados no carrinho de compras, a partir do que, então, o processo de Fulfillment assume a sequência das operações até a finalização da transação.

A colocação dos itens pedidos e sua confirmação no carrinho de compras implicam em diversas integrações com processos do Fulfillment, entre as quais estoques, disponibilidade futura, suprimentos, meios de pagamento, análise de riscos e fraudes e transportes. A separação da cadeia de negócios nos três macro-processos (Pré-Compra, Compra e Fulfillment) é didática, mas há muitas interações entre esses macro-processos.

Hubs de Varejo Eletrônico

Além dos modelos apresentados anteriormente, e incorporando o processo de Fulfillment, novos, desafiadores e muito promissores modelos podem ser imaginados, em que a plataforma de comércio eletrônico seja baseada na integração de muitos agentes, cada qual com suas operações independentes mas, para o comprador, apresentando-se em um único ambiente.

Novos, desafiadores e muito promissores modelos podem ser imaginados além dos modelos apresentados anteriormente. Incorporando o processo de Fulfillment, em que a plataforma de comércio eletrônico seria baseada na integração de muitos agentes, cada qual com suas operações independentes, muitos modelos poderiam aparecer. Mas para o comprador tudo se apresentaria como um único ambiente.

Nesse tipo de combinação, parcerias de negócio são estabelecidas para criar um operador integrado com os seguintes componentes centrais:

• Dezenas, centenas ou até milhares de varejistas ou fabricantes que queiram se integrar ao “hub” de comércio eletrônico.
• Loja virtual (ou lojas virtuais).
• Sistema integrado de back-office de comércio eletrônico (motor de comércio eletrônico).
• Integração com meios de pagamento e agentes de análise de riscos e fraudes.
• Operador(es) logístico(s), responsável(is) por armazéns, transportes, entregas etc.
• Gerenciamento integrado de toda a cadeia de negócios.
• Outras funcionalidades para o ciclo completo de e-commerce.

O e-hub pode ser somente um disponibilizador da integração dos serviços, ou ir além e cuidar de toda a operação integrada. Há, ainda, o hub logístico, que cuida somente da integração dos agentes logísticos (armazéns, transporte, rotas).

VRM – Vendor Relationship Management

VRM, ou gestão de relacionamento com fornecedores, é uma categoria de ferramentas de software que proporciona aos compradores a independência de fornecedores e melhores meios para com eles se relacionarem.

É como se fosse um portal de compras invertido: em vez do comprador chegar ao portal por meio de buscas ou redes sociais, ele utiliza essa ferramenta para buscar as melhores ofertas para determinada necessidade sua, cuidando de todo o processo de relacionamento com os varejistas, e indo bastante além das tradicionais ferramentas de pesquisa de preços.

Outros modelos

Podemos considerar ainda outras dimensões para avaliação das possibilidades de composição de novos modelos de varejo eletrônico.

Multimarcas e multicompanhias

Podemos usar um “hub” para operação multimarcas que usam a mesma loja e o mesmo fulfillment. Um exemplo é o ramo de vestuário, em que é comum ter marcas distintas, uma para venda de coleção em curso e outra para ponta de estoque. Outro exemplo é o caso de fusão de lojas famosas, em que é conveniente manter as marcas separadas, aproveitando-se da penetração de cada uma delas no mercado. As diferentes marcas podem contar com estoques exclusivos ou compartilhá-los. Também podemos ter o caso de estabelecimentos (companhias) distintos de comércio eletrônico, compartilhando a mesma loja virtual e sistema de back-office, caso em que todas as transações e mercadorias devem ser perfeitamente diferenciadas por companhia.

Modalidades de estoques

A categorização operacional do comércio eletrônico também pode ser feita sob a ótica do acesso da loja a diferentes modalidades de estoques.

Embora a esmagadora maioria das pequenas e médias lojas virtuais opere desvinculada do estoque físico (uma das razões da perda de credibilidade), as lojas mais respeitáveis de mercado controlam, obrigatoriamente, o estoque próprio. Todavia, há outras modalidades de estoque a considerar:

• Cross-docking: por meio de um acordo com fornecedores extremamente confiáveis, a loja vende antes de comprar e, ao estabelecer o prazo de entrega, considera o tempo de reposição prometido pelo fornecedor. Em síntese, conta-se com uma determinada quantidade de alguns itens no estoque de terceiros.
• Integração com Centro de Distribuição: nesta modalidade, válida para lojas virtuais associadas à rede de lojas físicas, conta-se com o estoque do Centro de Distribuição corporativo.
• Estoque de terceiros, em tempo real, em que a reserva é feita em tempo real no estoque do terceiro.
• Estoque nas lojas, em que se conta com o estoque residente nas lojas físicas, além do residente no centro de distribuição.

Produtos virtuais

Todas as considerações sobre logística que tornam o Fulfillment o macro-processo mais crítico em toda a operação de comércio eletrônico, deixam de ser importantes quando os produtos comercializados são virtuais, como filmes, jogos, softwares, livros. Os tablets estão contribuindo para o crescimento desse mercado.

Outra tecnologia que vai intensificar o comércio de produtos virtuais é a imersão sensorial. Com a representação da mensagem atuando diretamente nos sentidos do receptor de maneira realista e convincente, essa tecnologia permite  imitar a realidade nos aspectos de cada sentido.

Impressão 3D

Como uma extensão dos produtos virtuais, uma tecnologia recente que vai provocar profundas transformações no comércio eletrônico é a impressão 3D, uma forma de tecnologia de fabricação aditiva em que um objeto tridimensional é criado por sucessivas camadas de material (is), possibilitando imitar com precisão quase exata a aparência e funcionalidades de protótipos de produtos.

Ainda se dá pouca importância para esta tecnologia, mas ela será de cada vez maior importância no futuro. Segundo um dos mais reconhecidos cientistas atuais, Ray Kurzwell, com impressão 3D será possível criar aviões, barcos, automóveis, casas e outros objetos com produção em escala e com precisão.

Operações complementares

Não é nosso objetivo, neste artigo, explorar todas as operações envolvidas no comércio eletrônico, por isto não foram tratados diversos sub-processos complementares que fazem parte da cadeia de negócios, que suportam os processos centrais. Entre eles, podem ser citados:

• Gerenciamento de catálogos.
• Provedor de conteúdos.
• Information broker.
• Transaction broker.

Algumas tendências importantes

Com as possibilidades de integração em toda a cadeia de negócios em varejo digital, podemos vislumbrar algumas tendências importantes:

• Grandes varejistas vão eliminar ou absorver operadores (varejistas) menores, especialmente não especializados, integrando diversas soluções para toda a cadeia de negócios em e-business.
• Ao mesmo tempo, novos players assumirão o papel de e-hubs para atender empresas de pequeno e médio porte, incorporando sistemas, logística, relacionamento com mercado e operações de lojas virtuais e shoppings virtuais. Há diversas empresas (especialmente nos EUA) oferecendo o ciclo completo do e-commerce (e-hubs) com acordos de parceria, cobrindo em geral com uma solução como serviço (SaaS).
• Novas tecnologias possibilitarão construções e adequações/customizações mais rápidas de sistemas para e-commerce, o que viabilizará novos modelos, mais ágeis e flexíveis. Espera-se, também, que mais “inteligência” venha a ser incorporada nos sistemas de informações, especialmente gerenciamento de catálogos, personalização e operação multicanal, assim como o aumento no grau de automação de todo o processo de retaguarda (atendimento, logística, pagamentos etc.).
• Também deve crescer o modelo F2C (Fabricante-Consumidor). As principais marcas distribuidas pelos intermediários tradicionais querem se envolver no comércio on-line para estar mais perto de seus clientes e capturar valor, e fabricantes de produtos de baixa margem de lucro terão a mesma tentação.
• A necessidade de terceirizar: para gerenciar a explosão no número de habilidades exigidas para operar em e-commerce multicanal e, ainda mais, considerando sua volatilidade, uma solução para a qual serão forçadas as organizações será a terceirização; as empresas precisarão identificar quais as competências que são realmente essenciais e devem ser supridas internamente, e quais aquelas que podem ser terceirizadas para empresas especializadas.
• Os modelos existentes buscam incessantemente alargar suas fronteiras operacionais. A experiência tem mostrado que esta estratégia pode ser muito arriscada, a ponto de comprometer as atividades mais rentáveis, se não for levada em conta a complexidade computacional implícita nos processos.

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O macro-processo de Compra (parte 2)

É nomacro-processo de Compra que se iniciam efetivamente as transações do comércio eletrônico, sendo concretizadas/finalizadas pelo processo de Fulfillment (Cumprimento/Atendimento), tema do próximo artigo. Na análise de Compra podemos entender melhor os diversos modelos de varejo eletrônico, apresentados a seguir.

Modelo tradicional de varejo eletrônico

Seja por meio de buscas, indicações em redes sociais, estímulos por e-mails ou SMS – enfim, por qualquer dos processos específicos de Pré-Compra -, o modelo mais tradicional de varejo eletrônico é aquele em que o comprador chega à loja virtual por qualquer canal que esteja utilizando (internet, mobile, internet TV etc.), e ali inicia o processo de compra propriamente dito, ainda que haja algumas variações de funcionalidades e complexidade no modelo, de acordo com o porte do varejo.

Modelos específicos

Existe, evidentemente, algumas categorias de produtos especiais em que há particularidades no tipo de atendimento. Pagamento contra a entrega, necessidade de receita médica para realização da venda, atendimento a partir de pontos de venda, e não de um armazém central, pouco ou quase nenhum controle de estoque e transporte gerenciado por cada ponto de entrega fazem parte, por exemplo, das exigências de categorias de produtos como o de medicamentos e itens de beleza.

Outra derivação do modelo tradicional é a compra virtual de itens de supermercados (higiene e limpeza, hortifruti, carnes e frios) em que os pedidos envolvem muitos itens, perecíveis, clientes fieis e de alta renda, e frequentes alterações nos pedidos.

O portal de compras

Muitos agentes de grande expressão no mercado mantêm contato direto com milhões de clientes, tais como operadores de cartões de crédito, bancos, seguradoras – entre outros – que têm, em suas mãos, o ativo mais valioso: os clientes.

Esses agentes têm todo interesse em atuar diretamente sobre suas bases de clientes. Em seu nome e com sua relação direta com tais clientes, procuram intermediar suas compras, e com isto ampliam enormemente suas receitas, retirando dos grandes varejistas eletrônicos (e mesmo dos menores) essa prerrogativa.

Assim, é esperado que o mercado de varejo eletrônico se reconfigure de forma muito expressiva, surgindo novos e grandes agentes intermediários agregadores de varejistas eletrônicos (mesmo grandes). Espera-se que esse tipo de varejo detenha uma margem e passe a controlar mais as relações com o mercado.

Nesse modelo de varejo o comprador mantém relacionamento direto com o agente intermediário (portal) que, por sua vez, se integra a vários varejistas eletrônicos, buscando nestes a melhor oferta para o cliente.
Após a colocação do pedido, o comprador pode continuar a ser atendido pelo agente do portal ou, em um modelo alternativo, passa a ser atendido pelo varejista selecionado para a transação.

Esse novo panorama se apresenta ainda de forma sutil, mas certamente vai prosperar e mudar radicalmente a estrutura econômica do varejo eletrônico, exigindo soluções muito mais sofisticadas de interoperabilidade, para viabilizar operações mais complexas de multiagentes integrados.

Clubes de compras

Uma variação do portal de compras é o clube de compras, em que o agente intermediário congrega o interesse de muitos compradores, consolida as vendas e realiza as compras junto aos fornecedores (venda antes da compra). O principal patrimônio desse tipo de clube é os seus associados, com os quais estabelece um relacionamento estreito e personalizado, onde o associado só participa se estiver cadastrado.

Lojas virtuais privadas

Modelo ainda pouco explorado, é utilizado quando a loja virtual decide queimar seus estoques, mas sem impacto sobre sua imagem na loja virtual convencional, já que o faz de forma privada. Ao criar sites fechados, somente um grupo seleto de usuários de seu site aberto têm a possibilidade de acessar os produtos em promoção.

Compras coletivas

Mais uma derivação do portal de compras é o modelo de compras coletivas, em que as compras somente se realizam por um valor muito vantajoso, assim que a quantidade de compradores atinge um determinado limite mínimo. O desconto é obtido pela quantidade do pedido, por conta do poder de compra do agente intermediário (o operador das compras coletivas).

Prêmios

Outro tipo de agente intermediário que pode exercer o papel de um portal de compras é a empresa que trata de sistemas de premiação, pois também mantêm contato direto com grandes bases de compradores, podendo trazer para elas o processamento central de transações.

Marketplaces

Um dos mais antigos modelos de comércio eletrônico é o do marketplace, que coloca compradores e vendedores em contato direto, mas sem um papel maior que não o desse contato.

Há ainda marketplaces que realizam leilões virtuais (leilões de oferta e leilões de compra). Um outro modelo específico de marketplace é o portal vertical, que possibilita a interação entre empresas do mesmo setor de negócio e incentiva a realização de transações por meio de negociação direta ou leilões.

Vários operadores de marketplaces estão ampliando suas operações para um modelo mais abrangente de portal de compras, servindo como uma interface única para capturar o interesse de compradores e cuidando de toda a relação com tais compradores, ainda que utilizando muitos provedores (varejistas) dos produtos.

Link direto com pedido
(compra pelo item, sem passar por uma loja)

Outro modelo que vem crescendo, principalmente por causa das redes sociais (mas que pode ser aplicado, também, em buscas feitas pelo comprador), é aquele em que os links de acesso não remetem o comprador a uma loja, mas diretamente à colocação de um pedido para o item específico de seu interesse, de forma direta e rápida. Estudos constatam que, quanto mais curto e rápido for o processo entre o interesse detectado e a compra realizada, maior é a chance da venda.

Neste modelo, seja vindo de um processo de busca, seja estando em uma rede social, o comprador encontra um link que o remete diretamente a um serviço eletrônico de colocação direta do pedido.

É de se esperar que soluções de gerenciamento de links diretos avancem no mercado. Com essas soluções, os vendedores interessados depositam seus links num shopping de links. Esse, por sua vez, cuida de todo o registro e disponibilização dos links, e eventualmente assume, ainda, funções de divulgação e suporte, como no caso do shopping virtual.

Na próxima e última parte desse artigo vamos abordar o macro-processo de Fulfillment (cumprimento/atendimento do pedido), concluindo essa análise dos novos modelos de negócios do varejo eletrônico.

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O processo de pré-compra (parte 1)

É importante entender cada um dos macro-processos que os negócios digitais envolvem, bem como suas evolução e novas oportunidades que surgem em um ambiente ainda em consolidação.

A partir dessa compreensão, pode-se ter um posicionamento mais claro quanto ao(s) modelo(s) de negócio que se pretenda adotar ou focalizar.

Toda a discussão deste artigo gira em torno, especialmente, do varejo eletrônico (B2C), mas as ideias gerais aplicam-se também a operações B2B.

Em uma primeira visão geral, podemos entender o comércio eletrônico como composto pelos seguintes macro-processos:

É, especialmente, no macro-processo de Compra que podemos analisar os modelos alternativos de varejo eletrônico. Mas nessa parte do artigo tratemos das pré-compras.

Pré-Compra – criação de demanda

Em breves linhas, pode-se definir que a pré-compra inclui todas as atividades e interações anteriores ao momento em que o cliente realiza um pedido em uma operação virtual de compra.

A partir de iniciativas próprias ou estimuladas (marketing) e interações por qualquer dos canais disponíveis, o comprador realiza atividades de busca do que deseja comprar, faz comparações de produtos e ofertantes, analisa experiências de compras de outros clientes, estabelece e explora relacionamentos em redes sociais etc. Em resumo, o principal resultado de todo o processo de pré-compra é a criação das condições para a realização de uma compra.

Canais de interação

Um aspecto importante em todo o processo de relacionamento entre compradores e vendedores é o que se refere aos canais de interação.  Muitas vezes – e cada dia mais – esse relacionamento se dá por meio de variados canais de comunicação, seja em lojas físicas, shopping centers, telefone, fax, correio, internet, dispositivos móveis, quiosques ou pontos de venda eletrônicos. A interação multicanal pressupõe , portanto, que as ocorrências envolvam vários canais desde o início do relacionamento, até que o processo de compra, como um todo, termine.

Assim,em linhas gerais, podemos classificar as transações de comércio eletrônico multicanal em:

O comércio atual está todo interconectado, seja na web em um dispositivo móvel ou um touch-screen, o cliente está conectado e atua por meio de vários canais. É difícil saber em qual o canal o cliente irá finalizar a sua escolha, mas em todo caso a experiência de compra deve ser consistente e fácil para o cliente.
É preciso garantir coerência na exposição da empresa e suas ofertas ao mercado, através da experiência do cliente nos diferentes canais e dispositivos, além de uma transação de negócios unificada (preço, disponibilidade, lealdade, histórico do cliente etc.).

Os múltiplos canais de interação devem ser viabilizados em todas as etapas do processo de compra, desde as fases iniciais de informações sobre produtos e serviços, passando pela compra, pelo processo de atendimento e o pós-compra.

Oferecer uma experiência consistente de compras requer uma visão unificada do cliente. Isto exige um sistema unificado de informação em todos os canais, no front-office, middle-office e back-office.

Os sistemas de informação são diretamente afetados, pois processos integrados são necessários para fornecer uma experiência consistente em todos os canais e durante toda a interação com o cliente.

Modelos de negócios na Pré-Compra

Tomando como base os métodos de interação entre compradores e vendedores ainda na fase de Pré-Compra, podemos considerar os seguintes modelos de varejo eletrônico:

• E-Commerce tradicional, quando realizado por meio de interações web tradicionais (acesso a websites e lojas virtuais).
• M-Commerce (Mobile Commerce), quando as interações são realizadas por meios móveis (mobile).
• S-Commerce (Social Commerce), quando as interações são iniciadas ou promovidas em redes sociais (Social Commerce).
• F-Commerce (Facebook Commerce), um dos modelos específicos de S-Commerce, que vem recebendo muita atenção recentemente, é o comércio eletrônico promovido por meio do Facebook.
• T-Commerce (Television Commerce), quando as interações são realizadas por meio de TV Digital interativa, com aplicativos especiais para este fim, ou mesmo quando a TV digital é utilizada como um terminal para acesso à Internet.

Na próxima parte desse artigo trataremos do macro-processo de Compra, onde poderemos analisar os modelos alternativos de varejo eletrônico.

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A arquitetura SOA em perspectiva

A disciplina tecnológica conhecida como SOA permite uma grande eficiência nos negócios ao prover recursos para compor novas aplicações com muita rapidez, possibilitando a empresa maximizar o retorno sobre o investimento em sistemas centrais. SOA também promove uma significativa cooperação entre negócios e T.I., além de alimentar uma comunicação mais efetiva entre grupos distintos e funções, derrubando as paredes entre departamentos para criar uma organização conectada e disciplinada.

A Gestão das Decisões do Negócio em perspectiva

A Gestão de Decisões do Negócio permite que a lógica do negócio seja removida do códigos de programação para um repositório central que aumenta a capacidade da empresa de responder às mudanças no mercado e às oportunidades. Essa disciplina tecnológica também possibilita as diretrizes do negócio serem mantidas por seus usuários em sintaxe inglesa, o que promove decisões bem-informadas e mais consistentes por toda a empresa.

SOA depende da Gestão das Decisões do Negócio

Pensar em SOA significa pensar em Gestão das Decisões do Negócio. Um benefício-chave que as Arquiteturas Orientadas a Serviços concedem é deixar com que os usuários do negócio realizem suas tarefas diárias de uma maneira flexível, ágil e poderosa. Os usuários do negócio podem criar novas aplicações e serviços combinando serviços existentes. Entretanto, a natureza dinâmica de alguns serviços do negócio podem apresentar desafios que uma arquitetura SOA não pode avaliar isoladamente.

A implementação de serviços pode ser estática como, digamos, um serviço de recuperar o histórico do cliente de um serviço ativo de mainframe. Serviços como este podem ser implementados e reutilizados com uma relativa facilidade, por causa de uma necessidade rara de mudanças.

Os serviços podem também implementar lógica de negócios que seja mais dinâmico em sua natureza, e por conta disto requer uma freqüência bem maior de mudanças. Por exemplo, um serviço de negócio pode implementar diretrizes para determinar a elegibilidade para um pedido de crédito (se o requerente estiver comprando uma casa pela primeira vez e o empréstimo é menor que 85%, o pedido é aprovado); ou para oferecer incentivos aos consumidores baseados na história do comportamento (se o cliente realizou três compras nos últimos trinta dias, é oferecido 5% de desconto na próxima compra).

Esses exemplos podem exigir uma freqüente mudança baseada no mercado, nas promoções ou em regulamentações governamentais desafiadoras.

Quando um serviço implementa diretrizes de negócios dinâmicas, este precisa preparar-se para mudar mais rapidamente, e por meio dos recursos do negócio que melhor entendam tais diretrizes. Se estas permanecerem dentro do código de programação de um serviço, sua manutenção ainda precisará ser realizada por intermédio de um recurso técnico. A agilidade, flexibilidade e poder de implementação ficam assim limitados, não importa o quão robusta seja a abordagem de SOA. Embora SOA provenha benefícios para a empresa, não pode permitir às diretrizes do negócio de serem mantidas separadamente de um processo.

É aí que entra a Gestão das Decisões do Negócio. Sua integração numa arquitetura SOA possibilita um nível maior de agilidade no negócio, além de flexibilidade e poder para remover as diretrizes do negócio do código de programação para serem depositadas num repositório central. As diretrizes do negócio são então recreditadas com uso de paradigmas que permitem que a manutenção seja feita por usuários não-técnicos. O tempo de adaptação é reduzido porque os recursos técnicos já não têm de procurar por diretrizes do negócio em códigos, e as depedências e impactos das mudanças podem ser mais facilmente avaliadas.

As tecnologias de Gestão das Decisões do Negócio provêm recursos orientados a serviços que permitem às diretrizes do negócio, do seu repositório central, serem implementadas como Serviços de Decisão em SOA.

Dando um breve exemplo, considere uma empresa do ramo de planos de saúde que, com seus processos de negócios baseados em mainframe, define como os requerimentos realizados pelos seus membros são processados. Uma iniciativa de SOA bem implementada permitirá uma maior agilidade e flexibilidade ao modelar “peças” funcionais do mainframe e expô-las como serviços de negócios para a empresa. Por isso, a organização pode se adaptar às novas regulações que requerem mudanças nos seus processos de negócios. No entanto, sem a Gestão de Decisões do Negócio, as diretrizes de negócios estratégicas permanecem enterrados no código do mainframe, o qual precisa ser mantido por uma equipe de T.I. O esforço para mudar os processos, dessa forma, é reduzido; já o esforço para mudar as diretrizes de negócios estratégicas continua o mesmo.

Para obter máxima agilidade e flexibilidade, a empresa implementa, então, um sistema de Gestão de Regras de Negócios (BRMS) para externar as diretrizes de negócios estratégicas do mainframe. Diretrizes de negócios como suspender um pedido se o seu formulário não contiver, por exemplo, o registro de identificação do membro pode ser facilmente mantido por usuários do negócio num repositório central. Nesse momento, a diretriz de negócio no mainframe deve se parecer com isso:

Se os dados no campo registro de identificação forem nulos, mova “PENDENTE” para o status do requerimento.

E é recreditada num sistema de Gestão de Regras de Negócios da seguinte maneira:

Se o registro de identificação do requerimento é desconhecido, mova o status do pedido para “PENDENTE”.

Um Serviço de Decisões contendo as diretrizes de negócios é distribuído para SOA possibilitando aos processos de negócios atuais ou novos alavancar essa funcionalidade. Conforme requerimentos novos surgem, os usuários do negócio fazem mudanças nas diretrizes do negócio. Uma vez que as mudanças são testadas, estas avançam continuamente para a produção, por meio de uma atualização do Serviço de Decisões.

E além de implementar diretrizes do negócio, os Serviços de Decisões podem ser desenvolvidos para prover outros tipos de funcionalidades para automatizar e gerenciar SOA durante o tempo de execução. Os exemplos incluem orquestrar os fluxos dos processos entre serviços, ou realizar a validação de dados e edições para execução de contratos serviço-a-serviço. Um Serviço de Decisões funciona como qualquer outro serviço de SOA, e é gerenciado pela T.I. de acordo com as diretrizes de governança de SOA da empresa.

A Gestão das Decisões do Negócio depende de SOA

E se você pensa em Gestão das Decisões do Negócio, você deveria estar pensando em SOA. Um dos benefícios-chave da Gestão das Decisões do Negócio é permitir decisões tomadas de uma forma mais inteligente e mais consistente dentro da empresa. No entanto, muitas iniciativas de Gestão das Decisões do Negócio ocorrem dentro do escopo de uma unidade ou departamento particular do negócio. As empresas dão duro para expandir seus esforços em Gestão das Decisões do Negócio, resultando em cálculos de ROI desfavoráveis, conforme os stakeholders esperam mais retorno sobre o investido. Nas o valor máximo de adoção da Gestão das Decisões é alcançável quando a implementação ocorre no âmbito da empresa.

A Gestão das Decisões não é uma tecnologia, é uma forma de negócios. Isso implica que a sua adoção requer mais do que mudanças localizadas para as empresas, tecnologias e arquiteturas. A adoção da visão empresarial total requer um foco em fazer mudanças no escopo desta.

As tecnologias de Gestão das Decisões são inerentemente orientadas a serviços. Elas provêm uma interface para outros sistemas e aplicações de forma a enviar e receber informações e decisões. Por isso, o retorno sobre investimento da Gestão das Decisões, assim como outras tecnologias baseadas em serviços, podem ser mensuradas por meio das seguintes perguntas:

• Quantos Serviços de Decisão estão em uso?
• Quantas aplicações os Serviços de Decisão estão usando?
• Qual é o valor do reuso de Serviços de Decisão diante dos custos de desenvolvimento tradicionais?

Baseada nessas métricas, o valor maior da Gestão das Decisões é realizado quando aplicado na empresa inteira, e forma maximizando a distribuição do Serviços de Decisão e reuso. Nesse momento a Gestão das Decisões se torna o Gestão das Decisões Empresariais.

SOA provê a fundação arquitetônica para expandir a Gestão das Decisões para além das fronteiras entre unidades e departamentos do negócio, e provê muitas possibilidades para o Serviço de Decisão, incluindo consulta e uso,  transformação de dados e alavancagem dos sistemas centrais e recursos.

Considere, por exemplo, um grupo de avaliação de riscos numa companhia de seguros.  Esse grupo implementa uma solução de sistema de Gestão de Regras de Negócios para automatizar validações de campo e relações em aplicações eletrônicas.  As diretrizes de validação não foram exclusivamente para o grupo de avaliação de riscos – outros grupos dentro da empresa se beneficiariam da mesma funcionalidade de validação. Duplicando então as diretrizes em outros grupos poderia sair caro e exporia a empresa para potenciais inconsistências. Entretanto, distribuir as diretrizes como um Serviço de Decisões para SOA permite aos outros grupos consistentemente alavancar as mesmas validações. O reuso foi maximizado, o tempo de mudanças foi reduzido e o retorno sobre o investimento aumentou. Sem SOA como fundação arquitetônica, as diretrizes implementadas pelo grupo de avaliação de riscos permaneceriam localizadas dentro de seus departamentos de negócios distintos.

Empresas que não focam em possibilitar uma fundação arquitetônica no âmbito empresarial, como SOA faz, irão inevitavelmente dar muito duro para ganhar o máximo retorno sobre seus investimentos a partir das iniciativas de Gestão das Decisões. Como SOA, adquirir a Gestão das Decisões Empresariais é um processo incremental que requer projetos de baixo risco para render maiores recompensas.

Enfim, ao considerar SOA ou a Gestão das Decisões, a empresa deve considerar ambos. Quando as abordagens são implementadas cooperativamente, o retorno sobre o investimento das iniciativas de transformação crescem imensamente.

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Nascida com a habilidade de suportar a consolidação de data centers, a virtualização de T.I. disseminou-se por muitas empresas nos últimos anos, provando sua habilidade de criar infraestruturas de T.I. mais ágeis, eficientes e rentáveis. Ainda assim, alguns executivos de T.I. — especialmente aqueles das pequenas e médias empresas — nem começaram ou estão apenas começando a fazer uso da virtualização.

Se você acha isso surpreendente, considere também que cerca de 55% das empresas responderam em uma pesquisa realizada por um grande fornecedor, em 2011, não ter virtualizado nada ainda em suas infraestruturas — embora estejam procurando começar a fazê-lo. No entanto, cerca de 30% disseram ter adotado a virtualizado mas não se atreveram ainda a virtualizar aplicações de missão crítica.

Se por um lado é realmente pequeno o número de empresas que não tenha virtualizado alguma parte de sua infraestrutura de T.I., por outro lado são bem poucas as empresas que virtualizaram completamente seus recursos computacionais. As pequenas e médias estão ainda começando a virtualização completa de seus ambientes de T.I. conforme os preços caem e as tecnologias oferecidas se tornam mais persuasivas.

Por sua vez, quando a virtualização provou seu valor nas grandes empresas, tornou-se claro que tratava-se de uma tecnologia confiável. Agora a questão é quão rapidamente essas empresas adentrarão o campo das aplicações de missão crítica virtualizadas.

Quando os executivos de T.I. procuram definir o papel que a virtualização irá desempenhar nas pequenas e médias empresas, eles precisam entender que muitos dos obstáculos originais que inibiam o seu uso não existem mais. A maioria dos grandes fornecedores de software declararam apoio às máquinas virtuais.  Com isso, certificação de aplicação não é mais um problema.

É preciso levar em consideração, no entanto, que os executivos de T.I. terão de pagar mais para rodar cargas de trabalho em máquinas virtuais do que pagariam  em hardware físico. De fato, as lojas de T.I. podem ver custos de licença menores devido ao crescimento da “licença por máquina virtual” (ou licença per-vCPU), onde se paga apenas por aquilo que se usa, e a “licença por processador físico”, que permite a consolidação de licenças num cluster compartilhado.

A virtualização, na verdade, chegou a um ponto crítico em 2009, com cargas de trabalho saindo mais de máquinas virtuais do que de máquinas físicas.  Então não se trata mais de uma questão de “e se…”, mas uma questão de “quando” adotar.

Da perspectiva do custo e disponibilidade, as pequenas e médias empresas têm poucas desculpas para não começar a aumentar o uso da virtualização. Em muitos casos, aplicações conectadas, mesmo as consideradas de missão crítica, já não são um bom negócio rodando em hardware físico. Esse é especialmente o caso ao considerar a disponibilidade de tecnologias de virtualização com maturidade para permitir a migração online  de máquinas virtuais de um servidor físico para outro, ou tecnologias que podem automaticamente reiniciar as máquinas virtuais em outros servidores físicos num evento de falha no hardware.

Há certos níveis de eficiência que se ganha com virtualização que não é possível obter com uso de servidores físicos. Com a virtualização, você obtem mobilidade da carga de trabalho e, em geral, a habilidade para alinhar as metas do negócio e conseguir mais agilidade. A virtualização permite adaptar-se às mudanças rápida e eficientemente, economizando de forma que não seria possível com cargas de trabalho físicas.

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Dos 700 milhões de membros da rede social Facebook mais de 300 milhões fazem acessos diários, e o tempo médio gasto na rede está perto de uma hora por dia.

Mais de 3% do tráfego de sites de comércio eletrônico americano vieram do Facebook em 2010, e, nesse mesmo ano, as vendas de publicidade no Facebook já ultrapassaram as do Google.

Entre “10 a 15% dos gastos dos consumidores nos países desenvolvidos será em sites como o Facebook em três a cinco anos”, segundo Mike Fauscette, analista da IDC.

A rede Facebook está atenta a todos estes números. Para tirar proveito do inesperado volume de visitantes e desenvolver o seu envolvimento e interação, o Facebook criou uma infinidade de ferramentas, aplicativos, jogos, aparelhos que mantêm a comunicação entre os usuários, desenvolvendo negócios e até mesmo permitindo a transação de compra sem sair do site. Claramente, tanto Facebook, como o Google e Twitter estão se posicionando para capturar o fluxo de novos negócios ligados às redes sociais.

Nos EUA, a Coca-Cola, Starbucks e Disney, as três principais marcas em termos de números de fãs, lançaram iniciativas de “Trade-F”, oferecendo produtos especificamente para sua página do Facebook (caso da Coca-Cola), a gestão do cartão de fidelidade (como Starbucks), ou compras de bilhetes de cinema convidando seus amigos (Disney).

Os resultados obtidos pelos pioneiros da F-Commerce são encorajadores: a Forrester (no evento Shop.org de 2010) mostrou que as taxas de conversão em lojas Facebook (2-4%) eram quase as mesmas que as dos tradicionais sites de comércio eletrônico (3-4%), e alguns varejistas já têm 20% do volume de negócios em sua loja Facebook.

Mesmo sem necessariamente realizar a transação no Facebook, as redes sociais podem ser uma boa tática para promover vendas. Iniciada pela Amazon, a ideia de incluir uma rede de amigos nas recomendações de produtos oferece uma efetiva forma de personalizar o site; ao conectar ao site Facebook, várias aplicações foram lançadas pela Amazon para, por exemplo, rastrear as atividades dos visitantes do site da Amazon (escolha de produtos, comentários, avaliações, etc.), lembrete de aniversários de seus amigos e, especialmente, a recomendação de produtos e ideias do presente de suas áreas de interesse, deduzida do seu perfil do Facebook.

“Amigos da Levis Store” no Facebook, lançado nos EUA no início de 2010, também é um bom exemplo de experiência de compra social, com a partilha de produtos favoritos com os amigos.

44% dos varejistas norte-americanos pretendem construir aplicativos do Facebook para os seus novos produtos ou promoções, em vez dos tradicionais microsites, segundo a Socialcommercetoday.com. Mais de um milhão de sites já implantaram uma camada social Facebook.

Obviamente, este movimento é menos intenso no Brasil, mas o Facebook teve um enorme crescimento em nosso país, recentemente, e tudo indica que o F-Commerce siga as mesmas trilhas que o varejo eletrônico norte-americano.

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Com o desenvolvimento das redes sociais, a organização do relacionamento com o cliente mudou drasticamente; o cliente passou a ter mais e mais poder, e as redes sociais passaram a influenciar as suas decisões de compra. O ganho com redes sociais ainda é pequeno, mas gradual e consistente.

Novos modelos comerciais baseados em redes sociais estão surgindo e se tornando robustos, mas os varejistas ainda não estão se beneficiando dos mesmos, pois este é um fenômeno recente, que deverá adquirir maior relevância em 2012.

Os sites comerciais já não podem mais ignorar o papel dos consumidores e sua influência sobre a reputação de marcas e produtos. Redes sociais precisam ser consideradas na gestão da marca que agora está, em grande parte, fora de seus processos de negócio.

Visando à gestão de sua reputação, as empresas precisam estar atentas ao que ocorre nas redes sociais, seja diretamente, ou indiretamente (blogs, por exemplo).

Em vez de criar sua própria comunidade, os varejistas eletrônicos podem agora contar com as redes mais poderosas, como Facebook, que fornecem diversos dispositivos para entregar ofertas e direcionar o tráfego.

A opinião dos outros consumidores vale muito

Muitos estudos mostram que as opiniões de outros consumidores são uma fonte de confiança para a maioria dos compradores online. Nos Estados Unidos, uma pesquisa de comportamento entre consumidores realizada no início de 2011 mostrou que 92% deles leem comentários online antes de comprar um produto e apenas 3% acreditam que essas opiniões não tiveram influência em sua decisão. 33% dos usuários de internet passam pelo menos meia hora para ler as opiniões do consumidor antes de comprar um produto, segundo o Study Group Tailing 2010. Esse estudo também afirma que a falta de comentários para um produto é o primeiro fator que degrada a sua confiança. Muitas marcas oferecem premiar seus clientes para dar opiniões sobre os produtos adquiridos. Sites também foram criados para reunir a recolher de opiniões sobre produtos, em um espaço “neutro”, e em um formato que permite misturar e enriquecer os comentários.

Por outro lado, o medo de comentários negativos, grande no passado, é menor hoje entre os e-comerciantes, que sabem que tais comentários são uma garantia de autenticidade e transparência, muito valorizadas entre os clientes. As opiniões são também uma rica fonte de orientação para as ofertas da empresa na direção esperada pelos clientes.

A simples exibição de informações e mídia sobre o produto não é mais suficiente: os usuários querem ler os comentários de pessoas como eles. Redes sociais fornecem uma resposta por muito mais avançada do que a informação que as empresas podem colher em seu site. Dentro das redes, os amigos conhecem os hábitos de compras, os gostos e marcas favoritas.

Este movimento é mais forte nos Estados Unidos e Reino Unido, mas deve se intensificar, também, no Brasil, já a partir de 2012, pois é grande o número de empresas, no país, que vêm se especializando em recursos para operar comércio por meio das redes sociais.

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a) Perspectiva econômica

Diferentemente de setores já mais estáveis, as projeções de crescimento para o comércio eletrônico não têm um passado consolidado sobre o qual podemos nos basear. É claro que já há mais de dez anos de evolução do comércio eletrônico no Brasil, mas somente nos últimos dois ou três anos é que houve um movimento importante de crescimento acelerado, típico de inovações. Durante fases iniciais, o mercado reluta em aderir ao novo modelo, mas após um melhor entendimento dos riscos e benefícios, há movimentos abruptos de sua adoção.

Assim, podemos considerar que o passado recente do mercado de comércio eletrônico não é um bom indicador para sua projeção, nem as elevadas taxas de crescimento em 2009 e 2010, e nem mesmo o crescimento abaixo das expectativas em 2011. No último ano, esperava-se que o varejo eletrônico alcançasse R$ 20 bilhões, valor não atingido segundo as expectativas mais recentes, mas girou em torno dos R$ 18 bilhões.

Mas esse número é significativo? Não, pelo seguinte motivo: no Brasil, o varejo eletrônico mal chega somente a 1,5% do total do varejo (segundo a Fecomércio, o varejo total brasileiro em 2011 será da ordem de R$ 1,2 trilhão).

Tanto nos EUA como na Europa, essa proporção chega a 5% ou mais. Por exemplo, no mercado espanhol, considerado pouco evoluído em varejo eletrônico (e em uma situação de crise econômica européia), as vendas eletrônicas no varejo atingem 3% de todo o comércio, sendo ainda pouco disseminadas na economia, e em grande parte concentradas na área de Turismo. No outro extremo, bem mais desenvolvido em comércio eletrônico, o Reino Unido alcança a proporção de quase 10% de varejo eletrônico em relação ao seu comércio total.

Mais importante ainda é o fato de que nos próximos anos deverá ocorrer um forte movimento de transferência de vendas do comércio tradicional para o eletrônico; há todo tipo de estimativa, mas chega-se a considerar que em cinco anos o comércio eletrônico representará 30% de todo o comércio.

Tomando essas bases como referência, mesmo que o país não cresça economicamente, é de se esperar um elevado crescimento do comércio eletrônico.

Vamos fazer algumas simulações:

Se considerarmos que o comércio total crescerá à taxa de 4% ao ano, em cinco anos, e supondo que a proporção do comércio eletrônico sobre o comércio total chegue a 1/3 do que será nos países desenvolvidos (isto é, venha a ser 10%), o comércio eletrônico brasileiro girará em torno de R$ 145 bilhões em 2016.

Fazendo um ajuste geométrico entre os números atuais (R$ 18 bilhões) e essa projeção, precisaríamos ter um crescimento anual da ordem de 52% no comércio eletrônico brasileiro para alcançar tais R$ 145 bilhões, o que nos permitiria estimar o total de vendas no varejo eletrônico para 2012 em perto de R$ 27 bilhões.

Se tomarmos bases mais otimistas (crescimento do comércio total em 5% ao ano, ajuste para metade da proporção Europa/EUA (logo 15% do comércio total), chegaríamos à taxa anual de crescimento (geométrico) no Brasil da ordem de pouco mais de 65% ao ano, o que levaria a estimativa para cinco anos a R$ 230 bilhões, e para 2012 a R$ 30 bilhões.

Sendo bastante pessimistas (2,5% de crescimento do comércio, ajuste para 1/5 da proporção internacional, e esta se situando em 20% do comércio total, logo varejo eletrônico representando apenas 4% do comércio total), ainda assim o crescimento anual (geométrico) será da ordem de 25%, o que levaria, em 2012, o varejo eletrônico brasileiro para R$ 22,5 bilhões.

Obviamente, todos esses números podem ser questionados, mas não há como desatrelar o movimento do comércio eletrônico brasileiro ao dos países europeus e EUA.

Enfim, estamos falando de algo entre R$ 22,5 bilhões e R$ 30 bilhões, e isto para 2012, com crescimentos geométricos para os anos seguintes. Mantidas essas mesmas bases, para 2013 poderiam ser esperados, respectivamente, R$ 42 bilhões, R$ 49 bilhões (otimista) e R$ 28 bilhões (pessimista).

O grande problema será as empresas estarem preparadas para esse crescimento, principalmente em termos de logística e atendimento aos clientes. Este tem sido um dos assuntos mais discutidos recentemente, mas seria de se esperar que, com taxas elevadas de crescimento, desestruturações importantes ocorressem como parte de um processo natural de adaptação.

b) Mudanças estruturais

Está havendo uma profunda mudança estrutural na composição dos agentes que operam as cadeias de negócios em varejo eletrônico.

Novos players assumirão o papel de e-hubs, isto é, agentes intermediários concentradores de ofertantes e clientes, especialmente para atender empresas de pequeno e médio porte. Estas incorporam lojas web, sistemas de informações, logística, relacionamento com mercado e operações de lojas e shoppings virtuais. Já há diversas empresas (especialmente nos EUA) oferecendo o ciclo completo do e-Commerce (e-hubs) com acordos de parceria, cobrindo, em geral com uma solução como serviço.

Novas tecnologias possibilitarão construções e adequações/customizações mais rápidas de sistemas para e-Commerce, o que viabilizará novos modelos, mais ágeis e flexíveis. Espera-se, também, que mais inteligência venha a ser incorporada nos sistemas de informações, especialmente gerenciamento de catálogos, personalização e operação multicanal, bem como aumento no grau de automação de todo o processo de retaguarda (atendimento, logística, pagamentos etc.).

Também deve crescer o modelo F2C (Fabricante-Consumidor). Principais marcas distribuídas pelos intermediários tradicionais querem se envolver no comércio online para estar mais perto de seus clientes e capturar valor (Apple, Nestlé etc.), e fabricantes de produtos de baixa margem de lucro terão a mesma tentação.

c) Multicanalidade

No passado, o comércio era realizado por lojas físicas, redes de lojas (clientes vêm a nós); no passado recente surgiram as lojas online (as empresas se posicionam em “precisamos vender online”); no presente, destacam-se as operações multicanal (muitos clientes compram por múltiplos canais); no futuro (curto/médio prazos) tudo estará em conexão, com todas as funcionalidades de pré-compra e compra disponíveis no instante do interesse do cliente, no canal por meio do qual ele estiver conectado (TV, mobile, painéis de contato, desktops etc.).

Será preciso garantir coerência na exposição da empresa e suas ofertas ao mercado, através da experiência do cliente nos diferentes canais e dispositivos, e ter uma transação de negócios unificada (preço, disponibilidade, lealdade, histórico do cliente etc.).Os múltiplos canais de interação devem ser viabilizados em todas as etapas do processo de compra, desde as fases iniciais de informações sobre produtos e serviços, passando pela compra, pelo processo de atendimento e o pós-compra. Oferecer uma experiência consistente de compras requer uma visão unificada do cliente, o que exige um sistema unificado de informação em todos os canais, no front-office, middle-office e back-office.

Um dos canais mais importantes de vendas eletrônicas serão os dispositivos móveis (smartphones, tablets etc.). Consumidores móveis devem totalizar 2,5 bilhões em 2015 no mundo. Para 2020, a previsão é de que haja 50 bilhões de dispositivos conectados.

d) A necessidade de terceirizar

Para gerenciar a explosão no número de habilidades exigidas para operar em e-Commerce multicanal e, mais ainda, considerando sua volatilidade, uma solução para a qual serão forçadas as organizações será a terceirização. As empresas precisarão identificar quais as competências que são realmente essenciais e devem ser supridas internamente, e aquelas que podem ser terceirizadas para empresas especializadas.

Há, ainda, muitos outros aspectos a considerar em se tratando das atuais tendências para o e-Commerce, mas não cabem na discussão aqui resumida.

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O processo ideal

Processo ótimo ou ideal é a essência (“o que sobra”) de um processo, quando operado com tecnologia perfeita (sem limitações), em condições perfeitas, e admitindo confiança total, isto é, concentra-se na essência do fazer sem necessidade de verificar e controlar.

Este conceito nos direciona para a busca de formas de fazer que se concentrem na essência do processo analisado; a suposição de tecnologia perfeita serve para que possamos imaginar o processo ideal não sujeito a restrições de quaisquer naturezas; por outro lado, a suposição de confiança total faz com que nos concentremos nas partes do processo que efetivamente trazem valor para o cliente, deixando de lado os custos de se fazer controle, de se manter informação etc.

Como exemplo, o atendimento de um hóspede de hotel deveria já encaminhá-lo ao seu quarto, na sua chegada, a partir de apenas uma informação de desejo de hospedagem, sem qualquer processo intermediário. A suposição de confiança perfeita permitiria que fosse desnecessário qualquer processo burocrático. A mesma suposição, aplicada tanto ao hóspede como ao pessoal interno operacional, faria com que quaisquer controles de consumos do hóspede fossem desnecessários, como verificar se o quarto está arrumado ou se a receita devida esteja toda efetivamente paga, entre tantos outros controles. Note-se que essa solução utópica nos direciona para a busca do ótimo. Mais uma vez, o importante é estar nessa direção!

Há muito tempo que locadoras de automóveis (especialmente nos Estados Unidos) já adotaram soluções bastante simplificadoras no atendimento aos clientes, como a eliminação do processo de verificação na devolução dos automóveis alugados, possibilitando rapidez e satisfação de seus clientes. Se os veículos são assegurados, por que seria necessária qualquer verificação de avaria, que toma tempo de funcionários e dos clientes?

Voltando ao mundo real, a formulação do processo ótimo nos faz questionar cada pedaço do processo analisado que não se volte ao seu estado ideal. A busca do ótimo, portanto, nos impõe uma conduta extremamente interessante e um ponto de vista crítico agudo.

Desfragmentação de processos

A primeira figura abaixo mostra o que ocorre com uma organização excessivamente fragmentada: processos que exigem constante intervenção humana, porque são demais especializados. Como decorrência, também se tem uma estrutura administrativa pesada, necessitando de grande esforço de supervisão e controle. Numa situação deste tipo, grande parte do trabalho humano é utilizada para “administrar” a outra parte que efetivamente produz.

Já numa organização desfragmentada, como ilustra a segunda figura, os processos são integrados, em geral suportados por tecnologia de informação integradora, e o que se tem é uma estrutura muito mais leve e ágil, operando com ciclos de tempo muito mais curtos, com muito menor carga de supervisão e controle.

A capacidade de competir em um mundo que exige cada vez mais qualidade, tempos menores de atendimento e produtos/serviços mais especializados exige uma nova concepção de sistemas para a empresa, que deve ter suas operações agora suportadas por mecanismos de integração capazes de provocar a desfragmentação empresarial.

A única forma viável de provocar a desfragmentação empresarial – ao mesmo tempo em que se aumenta a qualidade de produtos/serviços e se reduz custos e tempos de ciclo – é a automação crescente, tanto na indústria, como nas áreas administrativas e comerciais. Sistemas integrados capazes de tratar de forma desfragmentada todo um conjunto de processos são a base mais sólida para os processos de reengenharia empresarial.

A priorização dos processos na relação com os clientes

Ao avaliar processos, especialmente quando se visa sua otimização, devem ser priorizados e focalizados aqueles que têm uma relação direta com o cliente para que, a partir deles, sejam analisados os demais processos:

Priorização dos processos relacionados aos clientes

Logística

Por estrutura logística se entende todo o composto de agentes que estão associados à operação da organização, desde os fornecedores de recursos, até aqueles relacionados aos mercados atingidos,tais como fornecedores de insumos diretos, fornecedores de materiais básicos para os fornecedores de insumos, distribuidores dos produtos, intermediários de vendas, agentes de propaganda, redes de assistência técnica e serviços aos clientes, armazéns e depósitos externos, agentes de transportes de insumos, agentes de transportes de produtos etc.

A estrutura logística representa um dos principais focos de usos estratégicos das tecnologias de informação. Um instrumento simples para a análise e identificação das possibilidades de usos das T.I.s nas estruturas logísticas consiste em se representar essa estrutura, da forma mais abrangente possível, por meio de um diagrama como o apresentado na figura a seguir.

Estrutura logística em que uma empresa se insere

Questiona-se, então, sobre as possibilidades de uso estratégico das T.I.s em cada uma das funções logísticas, particularmente aquelas consideradas críticas. Alguns exemplos de usos estratégicos na estrutura logística são:

• Integração com fornecedores para se obter uma operação mais ágil, confiável e de menores tempos de resposta.
• Integração com agentes de vendas, de forma a gerenciar os estoques dos produtos da empresa junto aos mesmos, buscando também uma operação mais ágil e de menores custos.
• Sistemas de informações sobre os potenciais de mercado em cada um dos segmentos finais de mercado da cadeia logística em que a empresa se insere (mercados finais de consumo).
• Na realidade, todo tipo de integração logística que procure reduzir tempos de resposta e custos traz um forte componente estratégico, na medida em que busca um melhor nível de atendimento ao mercado, ao mesmo tempo em que procura operar com menores custos.

Automações de processos e just-in-time como fator estratégico

A automação é um dos mais evidentes agentes de encurtamento de lead-times, já que atua sobre os próprios processos físicos.

A produção flexível nasceu da busca das empresas por produtividade, qualidade e satisfação do cliente. Com ela torna-se possível produzir produtos diferentes, em pequenas quantidades, no menor tempo possível, e na mesma linha de montagem ou base instalada.

Sistemas just-in-time exigem tecnologia integradora e comunicação externa com fornecedores e clientes, o que pode dificultar sua implementação se tais requisitos não estiverem disponíveis. Atualmente, as arquiteturas abertas, baseadas em web services (SOA – Services Oriented Architectures) facilita a integração necessária.

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De todos os tipos de dispositivos móveis com acesso à internet, os telefones celulares são os mais simples, seguidos pelos smartphones e, mais recentemente, pelos tablets (como os populares iPads, por exemplo), sendo estes últimos os mais empregados atualmente em m-Commerce.

As estimativas de crescimento do m-Commerce ainda são muito variáveis e conflitantes, onde os mais importantes eventos do setor de comércio eletrônico prevêem movimentações em mobile commerce para o ano de 2015 que vão de US$ 119 bilhões a US$ 670 bilhões a US$ 1,4 trilhão. Acredita-se que os consumidores móveis devem totalizar 2,5 bilhões em 2015 em todo o mundo. Para 2020, estima-se que já sejam 50 bilhões de devices conectados.

A ponte que conecta canais

Um consumidor não raciocina com o “canal” de vendas, mas ele usa o terminal que lhe convém, do modo como precisa e disponível onde ele esteja localizado. O desafio é segui-lo através de todos esses canais, propondo-lhe ofertas consistentes, de acordo com a história de sua carreira. Os dispositivos móveis servem de ponte a conectar esses canais, além de poderem reproduzir todo o processo de compra de uma loja on-line:

• Compre mobilidade: resposta rápida a uma necessidade (por exemplo, bilhetes de cinema) ou uma compra por impulso;
• Navegação do catálogo;
• Envio de ofertas especiais, alertas, entregas etc.;
• Geração de código de barras: bilhetes ou cupons;
• Localização do ponto de venda, baseados em localização (por exemplo, restaurantes);
• Uso da câmara: realidade aumentada, leitura de código 2D (códigos de publicidade promocional ou link para um artigo), identificação dos produtos;
• Desmaterialização (substituição) do cartão de fidelidade.

Aplicações dos dispositivos móveis no comércio eletrônico

Os dispositivos móveis tem sido aplicados de muitas maneiras no comércio eletrônico, onde se destaca:

Pré-compra

• para obter informações sobre o produto
• para ler códigos de barras
• para comparar preços
• para realizar classificações e análises
• para encontrar / resgatar um código de cupom
• para receber alertas de vendas on-line e promoções
• para inscrever-se em listas de desejos de compra
• para praticar Mobile Social Commerce
• para navegar no catálogo da loja
• para digitalização de um código QR
• para visualizar fotos de produto, de modo a obter automaticamente informações detalhadas sobre o mesmo

Compra

• para fazer checkin em loja virtual
• para realizar os pagamentos via dispositivo móvel
• para verificar o status de um pedido
• para vendas cruzadas dinâmicas
• para fazer checkout multicanal
• para obter recibos digitais

Dispositivos móveis nas compras em lojas físicas

Os dispositivos móveis também estão sendo utilizados pelo consumidor de diversas maneiras para realizar compras nas lojas físicas, entre elas:

• Comparar preços enquanto se faz compras na loja física
• Verificar as horas de funcionamento da loja
• Localizar uma loja próxima para comprar um produto específico
• Verificar a disponibilidade de um produto em lojas
• Procurar informações do produto on-line durante as compras
• Usar cupons eletrônicos
• Saber mais sobre uma promoção ou evento na loja
• Fazer checkout multicanal

O m-Commerce no mundo

Pra finalizar, alguns dos mais importantes eventos do setor de comércio eletrônico realizados neste ano, o Shop.org Annual Summit (Boston, EUA), o E-Commerce Expo (Grã-Bretanha) e o VAD-E-Commerce (Lille, França), divulgaram infomrações sobre o movimento do mobile commerce pelo mundo atualmente, onde destaca-se:

• A Ásia está na frente no uso de mobile commerce (47% no Japão, 43% na China urbana, contra 22% nos EUA e 12% na Europa).
• O Extremo Oriente e a China serão as regiões com maior número de usuários, com uma participação de quase 30%.
• No Japão, 30 milhões de clientes que já usam seu pagamento móvel sem contato com a tecnologia NFC.
• EUA e Europa: o percentual de varejistas com um site móvel era de 4% em 2009, subiu para 12% em 2010 e agora alcançou 37%, um salto de 210% em três anos.
• 51% dos usuários adultos de internet da Europa já realizaram ao menos uma compra a partir de telefones móveis, com 67% destes considerando muito importante a possibilidade de realizar pedidos por meio de dispositivos móveis em sites de mobile commerce (IBM European).
• O m-Commerce já se enraizou amplamente no mercado norte-americano: 80% dos proprietários de smartphone utilizaram os seus dispositivos para ajudá-los em decisões de compras no último ano e 66% compraram algum produto com seus aparelhos, de acordo com estudo da LEK Consulting.
• No Brasil, o engajamento dos consumidores da web com o m-Commerce explodiu, com cerca de 79% destes tendo usado algum dispositivo móvel para fins de comércio, pesquisa ou compras.

O Brasil estará entre os países onde o m-Commerce decolará em grande escala nos próximos anos? Com mais de 200 milhões de celulares, isto pode significar um dos maiores mercados mundiais no qual os telefones celulares passam a ser utilizados corriqueiramente para realizar pagamentos de serviços de toda ordem.

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Os varejistas eletrônicos se deparam com novos desafios, e o desenvolvimento de sua estratégia de negócio os leva a expandir e inserir seu site de comércio eletrônico em mais canais e dispositivos.

Lojas especializadas, novas linhas de produtos, ofertas instantâneas, lançamento de novas áreas geográficas, entre outros movimentos, levam os varejistas eletrônicos continuamente a inovar para se diferenciar. A criação de novos sites ou novas ofertas estão ocorrendo muito rapidamente, e precisam apresentar bom desempenho para suportar o tráfego de pico durante períodos de atividade intensificada.

Mas o estabelecimento da infraestrutura dessas lojas virtuais não deve ser um obstáculo à inovação: a colocação no mercado de novas ofertas permite aos varejistas virtuais se destacar e conquistar novas fatias de mercado.

Neste contexto de ter os servidores preparados para tudo isso, a escolha da nuvem é uma alternativa a considerar com cuidado. No entanto, ele ainda levanta questões de ordem técnica, financeira ou legal.

O desenvolvimento da computação em nuvem e SaaS permitem às empresas superar problemas como a operação de servidores, para que eles possam se concentrar em seu core business – o comércio. Não ter que se preocupar com problemas de infraestrutura economiza tempo para desenvolver novos projetos. Este modelo também tem impactos sobre a organização dos fluxos.

Soluções SaaS atendem às necessidades de flexibilidade e capacidade de resposta para os varejistas eletrônicos, em geral beneficiando-se de uma infraestrutura de nuvem.

Soluções de cloud computing oferecem outras atrações: a fixação de preços de negócios, que suaviza o “consumo de recursos”, uma diminuição significativa no custo de propriedade (TCO), garantias de serviço sobre a taxa de disponibilidade e desempenho (SLA), flexibilidade real e uma alta reatividade para ajustar a potência à sazonalidade do negócio de varejistas virtuais, a cobertura internacional e uma redução dos custos de gestão e custos operacionais.

A nuvem fornece acesso a recursos praticamente ilimitados, facilmente ativados e faturados por uso.

Questões operacionais a considerar:

• Time to Market: como obter rapidamente a infraestrutura necessária para criar novos sites?
• Performance: como lidar com o aumento do volume do catálogo e de tráfego do site? Como garantir o desempenho em remotas áreas geográficas?
• Segurança: que solução deve ser implantada contra os ataques mais frequentes e sofisticados?
• ROI: como calcular o retorno sobre investimento de diferentes soluções (nuvem externa, hosting, hospedagem interna), considerando preços/custos, independência em relação ao fornecedor, segurança etc.
• A extensão da cobertura de nuvens, combinada com a complexidade devido ao número de modelos, faz com que complexas questões jurídicas surjam, além do que o provedor pode realmente utilizar uma cadeia de subcontratantes de que o cliente não tem conhecimento.
• É necessário definir os limites: o tratamento de mapeamento da rede, a sensibilidade dos dados, aplicações cobertas. Com a explosão de ofertas de players como Google, Microsoft, Amazon e Salesforce, vemos o surgimento de contratos-tipo de serviços que respondem à promessa de capacidade de resposta da nuvem.
• “A questão jurídica é semelhante à de uma terceirização tradicional, mas com necessidade de maior refinamento, especialmente por causa dos riscos associados à localização dos dados e perda de controle do sistema de informação.” Denise Lebeau-Marianna , Procuradora junto ao Tribunal, Baker & McKenzie.

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Entre as mais importantes questões que devem ser tratadas para uma estratégia de competição estão: os valores superiores que vão ser entregues ao cliente, como competir, como reduzir vulnerabilidades e aumentar competências e qual o papel da T.I. em cada uma dessas questões.

Qualquer negócio – e mais ainda um negócio digital – precisa ter uma clara proposição de valor para o cliente e para efeitos internos. Em uma classificação genérica, que se aplica a praticamente todos os negócios, proposições de valor podem ser encontradas na análise das principais necessidades e valores buscados pelos clientes: produto/serviço, entrega, preço, prazos, flexibilidade, inovação, outros.

Análise de competitividade

A análise de competitividade de uma empresa em uma área estratégica de negócios específica pode ser feita segundo diversos modelos já bastante tradicionais, todos eles focalizando alternativas de posicionamento estratégico competitivo. Um dos mais antigos e tradicionais é o modelo de Vantagem Competitiva de Porter (década de 80) em que o autor, com base em constatações empíricas, sugere que a competição deve considerar as pressões competitivas às quais toda empresa/área estratégica de negócio está sujeita:

• Rivalidade entre os concorrentes
• Poder de Negociação dos clientes
• Poder de Negociação dos fornecedores
• Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes
• Ameaça de produtos substitutos

Para cada uma dessas forças competitivas, a empresa pode reagir com ações estratégicas específicas, recomendadas. Além disto, Michael Porter propõe que qualquer área estratégica de negócio deve competir segundo uma das três opções estratégicas: diferenciação, exploração de nicho ou por eficiência/custo.

Uma alternativa ao modelo de Porter, mas semelhante, é o modelo de Michael Treacy & Fred Wiersema, que propõem as três alternativas de competição. Aqui indicamos, juntamente, a orientação que o uso das tecnologias de informação deve ter, para cada estratégia básica:

• Excelência operacional: redução de custos e tempo de resposta (tecnologia de integração de processos e automação)
• Liderança de produto: valor no produto (tecnologia voltada para o produto)
• Proximidade com o cliente: proximidade, conhecimento (tecnologias de integração com o mercado/clientes e tecnologias de customização)

Fatores-chave de sucesso (Lei de Pareto, ou Princípio 80-20)

A lei de Pareto (ou princípio 80/20), criada pelo economista italiano Vilfredo Pareto, diz que 80% das consequências advêm de 20% das causas. Em outras palavras, afirma que em qualquer fenômeno apenas uma pequena parte das causas costuma ser responsável pela maior parte dos efeitos; assim, é fundamental concentrar esforços no que é mais importante, os fatores-chave de sucesso (FCS). Este é um dos mais simples e relevantes aspectos a serem analisados no posicionamento estratégico de qualquer empresa.

Um número muito grande de fatores influem no desempenho de uma empresa. Por exemplo, ter a contabilidade mensal encerrada dentro dos limites de prazos estabelecidos – e com exatidão nas informações – é uma das principais preocupações da área contábil. Da mesma forma, ter as instalações sempre limpas é outra preocupação legítima da área administrativa da empresa, assim como também são legítimas as preocupações com as condições de trabalho dos funcionários, com o controle de materiais, com o cumprimento de prazos para o fornecimento de informações para órgãos governamentais, entre inúmeros outros aspectos.

No entanto, do ponto de vista de relacionamento com seus mercados e com o ambiente, apenas alguns poucos fatores respondem pela quase totalidade das possibilidades de sucesso de qualquer organização. Esses fatores são básicos para o sucesso da mesma e, por isso, denominados fatores-chave de sucesso (FCS).

Por mais que uma empresa possa ser eficiente nas suas diversas áreas operacionais, se ela estiver vulnerável em fatores-chave de sucesso é muito provável que não consiga ter competitividade.

Por exemplo, para medicamentos vendidos sob receita médica, os fatores fundamentais que respondem pelo sucesso de um laboratório e, portanto, seus fatores-chave de sucesso são: propaganda médica, distribuição, custos de marketing, inovação, imagem institucional do fabricante e controle de qualidade (durante/após processo).

Não são FCS, por exemplo, os custos diretos de produção que, em geral, representam uma parcela não muito significativa do preço total. Além disto, são pouco diferenciadores, já que as tecnologias de produção são relativamente simples e largamente disseminadas, tornando as empresas pouco diferenciadas nesse sentido.

Para um supermercado, podem ser considerados fatores-chave de sucesso: variedade de produtos e marcas, preços, disponibilidade dos produtos oferecidos, qualidade dos produtos oferecidos, conforto e comodidade para o usuário (desde aspectos internos relacionados às instalações, distribuição das gôndolas, condicionamento ambiental etc., até aspectos externos, como facilidade para estacionamento), acesso, localização, rotação de estoques, custos de compra dos produtos.

Onde procurar pelos fatores-chave de sucesso?

Na realidade, os fatores-chave de sucesso se encontram nos aspectos fundamentais do relacionamento da empresa com o ambiente em que se insere, e podem decorrer diretamente desse relacionamento. As pressões dos fornecedores ou das operações básicas da empresa e as características da categoria de produtos que são consideradas importantes pelo mercado são bons exemplos disto.

Alguns modelos de análise estratégica consideram que toda empresa deve explorar os seguintes fatores-chave de sucesso genéricos, em maior ou menor intensidade: atendimento à demanda, eficiência, qualidade, tempo, flexibilidade, inovação. Além destes, podemos destacar alguns outros mais focalizados:

• Necessidades básicas a atender e utilidades fundamentais percebidas pelos consumidores/clientes
• Relações da empresa com o mercado
• Processos, tecnologias e custos
• Insumos vitais
• Capacidade de produção
• Estrutura e capacidade financeira
• Relação da empresa com o ambiente (principalmente o governo)

Identificados os fatores-chave de sucesso para o ramo de atuação da empresa (ou para cada categoria de produtos/ramo respectivo), pode-se então desenvolver a busca de possíveis aplicações de tecnologias da informação questionando, da mesma forma que para objetivos, como tais tecnologias poderão ser utilizadas para tornar a empresa mais competitiva nos fatores-chave apontados. Por exemplo: num supermercado cuja variedade de produtos oferecidos é um fator-chave de sucesso, poderia ser desenvolvido uma aplicação estratégica de análise e comparaão dessa variedade com a dos concorrentes.

Complementarmente à análise direta de possíveis aplicações de informática relacionadas aos fatores-chave de sucesso, pode-se ainda questionar cada uma das principais áreas (divisões, diretorias etc.) da empresa, no sentido de serem identificadas suas contribuições específicas para os fatores-chave apontados, e a aprtir daí associar possíveis outras aplicações que dêem apoio a essas contribuições. Desta forma, tem-se uma análise profunda da pesquisa de possibilidades de uso das tecnologias de informações orientadas para os fatores de sucesso da empresa, e portanto para o posicionamento estratégico competitivo e fortalecimento da organização.

Mudança nas bases de competição

Numa indústria em que a competição se dá essencialmente na definição dos preços, os custos representam a principal barreira ao ganho de mercado. O uso de uma nova tecnologia pode provocar drásticas alterações nas composições de custos, com reduções significativas de custos dos produtos ou serviços, capazes de mudar as bases de competição na indústria.

Por exemplo, no ramo de distribuição de revistas em bancas de jornais e livrarias, um dos principais fatores de custos é o de processamento das remessas, que exige grande quantidade de pessoal especializado, além de haver o risco de envio de quantidade incompatíveis com as necessidades de cada ponto de venda. Como, em geral, os produtos são enviados em consignação, o dimensionamento inadequado das remessas pode provocar ou falta de produtos, ou então sobras de grandes quantidades, que precisam ser retiradas de volta, com os correspondentes custos de transporte e perda dos produtos por obsolescência. Neste caso, o uso de sistemas de informações com técnicas sofisticadas de modelos de Pesquisa Operacional podem contribuir para profundas mudanças nas estruturas de custos e no desempenho de uma determinada companhia do setor, mudando radicalmente as bases de competição.

Na mesma área do exemplo anterior, a empresa de distribuição pode proporcionar serviços adicionais aos seus clientes, para auxiliá-los a usar mais eficientemente seus exíguos espaços, de forma a maximizar o valor das vendas por metro quadrado disponível. Neste caso, a empresa ganha diferenciação agregando informações aos seus serviços.

Diferenciando o produto

O uso de T.I. pode auxiliar no trabalho de reconcepção ou de criação de novos produtos, em prazos curtos, permitindo à empresa chegar ao mercado mais rapidamente com suas inovações. Sistemas CAD e integração com máquinas em confecções, por exemplo, podem permitir que uma empresa do ramo têxtil responda rapidamente a novas necessidades do mercado, especialmente quando ela opera com clientes de grande porte que impõem prazos e as próprias características dos produtos, como é o caso de grandes magazines.

A tecnologia de informação pode, também, facilitar a inovação por meio de acesso a bancos de dados sobre patentes, consultas a registros de inovações etc., em geral sob domínio governamental, mas com acesso permitido.

Introdução de custos de mudança

Nesta categoria estão os usos da tecnologia de informação que provocam dependência do cliente em relação aos produtos ou serviços da empresa, ou tornam a mudança para produtos de concorrentes desestimulante, seja pelos custos envolvidos, seja pela necessidade de novo aprendizado.

Um dos exemplos mais claros dessa dependência e criação de custos de mudança é o que aconteceu quando as instituições bancárias começaram a implantar o home-banking para acesso a produtos e serviços. Os clientes passaram a conviver com uma nova forma de interação com o banco, muito mais cômoda, se acostumando a essa operação. Um banco concorrente que pretendia oferecer serviço semelhante precisaria criar um diferencial muito grande de vantagens de forma a conseguir, eventualmente, que o cliente do banco pioneiro mudasse para a sua alternativa.

O mesmo continua a acontecer no ramo dos softwares empresariais. Os usuários acabam por se acostumar de tal forma aos recursos que venham utilizando há mais tempo que, quando os concorrentes aparecem com novas soluções, precisam oferecer muito mais vantagens para obter somente uma parcela do mercado que estava acostumada aos softwares dominantes no mercado.

Da produção em massa para a customização em massa

Na busca de competitividade, têm-se que fornecer aos clientes produtos cada vez melhores, mais rapidamente e com preços mais competitivos. Por isso, muitas companhias hoje estão buscando alcançar essa fórmula com o apoio dos recursos disponíveis na T.I., alterarando seus processos de trabalho, reduzindo custos, reduzindo tempos de resposta, melhorando a qualidade de produtos e serviços, aumentando a velocidade das operações.

Ciclo de vida dos produtos e as T.I.s

A tecnologia de informação pode colaborar para prolongar o ciclo de vida para a categoria de produtos ou para um produto específico. Isto pode ser conseguido adicionando ao produto/serviço recursos de automação de produção ou automação de uso pelo consumidor final. Obviamente, o prolongamento da vida de um produto em seu ciclo de vida é, em geral, uma solução provisória e temporária, não se devendo apostar nela recursos e esforços muito grandes.

Produto ideal

Produto Ótimo ou Ideal é o produto imaginário que apresenta:

• Custo zero (o preço de venda é fixado em função do mercado)
• Qualidade total
• Prazo de entrega imediato

Esse produto imaginário á a visão que deve ser almejada na otimização do produto atual. Note-se que o conceito de produto ótimo ou ideal constitui um ideal que certamente nunca será atingido, mas que nos orienta, por um lado, na direção do que o cliente quer (qualidade total, prazo de entrega imediato, preço menor possível) e por outro, considera que a diferença entre o custo zero ideal e o preço de venda é o ganho que a empresa deseja ter, obviamente considerando os limites estabelecidos pelo próprio mercado. Por exemplo, um automóvel ideal seria aquele que pudesse ter consumo zero, conforto e segurança totais, dirigibilidade absoluta, risco zero de uso, entre outros requisitos de qualidade total, além de poder ser adquirido na configuração exata desejada pelo cliente em particular, com entrega imediata, ao menor preço possível. Para o fabricante, esse automóvel ideal ainda teria custo zero de fabricação.

Essa utopia, irrealizável, nos direciona para a busca do ótimo. O importante é ter em mente esse conceito, atuando nessa direção!

Como seria um processo de aprendizagem ideal? Novamente: imediato, custo zero, orientado para as necessidades circunstanciais. Como seria uma “escola” que se propusesse a buscar esses objetivos?

A formulação do produto ótimo nos faz, ao voltar ao mundo real, questionar cada característica do produto que não se direcione para o produto. A busca do ótimo, portanto, nos impõe uma conduta extremamente interessante e um ponto de vista crítico agudo.

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Como mencionado anteriormente, a inteligência de negócios (Business Intelligence) é uma combinação de tecnologias e arquiteturas. Algumas importantes ferramentas de BI são os Data Warehouses e Data Marts, as ETLs, ferramentas de relatórios, geradores de queries baseadas em SQL, visualização de dados, dashboards, balanced scorecards, OLTP, OLAP, ferramentas Data Mining, sistemas de alerta e notificação e aplicações Analytics. Sob o BI todas estas ferramentas são combinadas dentro de uma arquitetura específica.

Poderíamos também incluir aqui as ferramentas de BAM (Business Activity Monitoring), mas em um nível mais abrangente, BAM é compreendido como a convergência de BI, ou da inteligência de negócios operacional com a integração de sistemas de informações para gestão em tempo-real (leia sobre novas arquiteturas de performance corporativa no artigo CPM – Corporate Performance Management). Mais sobre BAM pode ser lido neste artigo.

Data Warehouses e Data Marts

Devido aos dados procederem das mais variadas fontes como de OLTPs, ERPs, CRMs, sistemas legados e fontes de dados externos, os dados pode ser armazenados em uma base de dados diversificada, em diferentes formatos e estruturas. Como resultado disso, um Data Warehouse (DW, ou armazéns de dados) é o mais importante e caro agente de todo um sistema de inteligência de negócios, porque ele captura os dados destas diversas fontes, unificando-as. Os dados são então preparados para serem acessados pelo sistema BI. Como um repositório central de negócios, os DW contêm dados usados pelos sistemas de suporte à decisão que focam as médias e baixas gerências e tornam possível enxergar e analisar os dados de diferentes formas. Tais dados também são usados pelos sistemas de informação executiva (chamados de EIS). Dados extraídos do DW por departamentos, sendo coletados e depositados num repositório menor para fácil e rápido acesso são chamados de Data Marts (como os dados de áreas como Marketing, de Vendas, Produção etc.).

ETLs – Extract,Transfer and Load

O processo de depositar dados num armazém de dados é feito por meio do que é chama-se de Extract, Transfer and Load, ou ETL, que engloba um conjunto de três funções distintas: extrair, transferir e carregar dados. Primeiro, a “função extrair” lê os dados de uma fonte específica e captura um subconjunto desejado de dados. Depois, a “função transformar” trabalha com os dados adquiridos — usando regras e tabelas de consulta, ou criando combinações com outros dados — para converter as informações extraídas para o estado desejado. Por fim, a “função carregar” é usada para gravar os dados resultantes numa base-de-dados-alvo, para a conversão de um tipo de base de dados em outro, e para a migração de dados de uma base de dados ou plataforma para outra.

Às vezes, as funções de Data Warehouse e de BI se confundem. A diferença entre os dois é que os DW não requerem funcionalidades do BI. Por exemplo: relatórios podem ser gerados destes armazéns de dados por meio de ferramentas de relatórios. No entanto, isto não é recíproco. BI precisa dos armazéns de dados para acessar dados seletivos e acurados., mas há exceções para isto. Atualmente, alguns fornecedores modelaram suas arquiteturas para acessar os dados diretamente de uma fonte no lugar de acessar os armazéns de dados. Além disso, em termos de custo, BI é mais caro, mas com uma arquitetura BI há mais flexibilidade para fazer seleção com diferentes ferramentas. O custo alto do BI pode ser compensado pelas empresas se estas tirarem o proveito de construír uma infraestrutura de BI usando ferramentas que eles já haviam instalado.

Ferramentas de relatórios e geradores de queries
baseadas em SQL (query tools)

Reportar é o processo de acessar dados, formatá-los e entregá-los como informação. Relatórios e pesquisas possibilitam aos usuários emitir SQLs (structured query language), consultas ao Data Warehouse. Isto permite que os usuários vejam e reportem informações específicas que eles necessitam. O reporte é uma das principais funções do BI.

Data Visualization

As ferramentas de Data Visualization (Visualização de Dados) ajudam os usuários a ver os dados claramente em suas representações gráficas, incluindo imagens de dados tridimensionais complexos As ferramentas de Data Visualization interpretam as relações entre informações e dados. Isso combina representações de combinações múltiplas de dados simultaneamente, ou oferece múltiplas visões de um único conjunto de dados, mesmo se este abranger milhões de data points. A inclusão de ferramentas de Data Visualization abrangem mapas, gráficos, dashboards e scorecards.

Balanced Scorecards

Balanced Scorecards (BSC) é um conceito que ajuda os usuários a traduzirem estratégia em ações. Trata-se de um sistema de mensuração de desempenho, derivado da visão e estratégia, e que reflete os aspectos mais importantes do negócio, como o conhecimento sobre os clientes, performance financeira, processos do negócio internos etc. BSC é uma lista central de números pré-definidos que mostra cada peça-chave do sucesso de uma organização. O BSC tem foco na visão estratégica das metas de gestão, e partir daí procura manter as pessoas responsáveis por o que a gestão determinou. Por meio do Balanced Scorecard, os administradores de todos os níveis monitoram resultados nas suas áreas-chave do negócio.

Dashboards

Um dashboard de inteligência de negócios é uma interface de usuário que se assemelha, de uma certa forma, ao computador de bordo de um carro, e que organiza e apresenta informações de um modo que seja fácil de ler. Todavia, um dashboard de computador é mais interativo que o de um automóvel. De certa forma, a maioria das interfaces de usuário gráficas lembram um dashboard.

OLTPs

Como já mencionado, empresas armazenam vasta quantia de informações (sobretudo dados operacionais) em um processamento de transações online (ou como é conhecido pela sigla em inglês, em um OLTP – on-line transaction processing). Dados de OLTP vem de captura online, e é rápido e eficiente para consulta de base de dados. OLTP facilita e gerencia as aplicações orientadas a transações, além de possibilitar aos analistas, gestores e executivos compreender os dados por meio de acesso interativo, rápido e consistente de uma ampla variedade de possíveis visões da informação. Os dados de OLTP são guardados num DW.

OLAPs

OLAP – online analytical processing ou processamento analítico online é outro componente da Business Intelligence. Permite que um usuário extraia e veja os dados de diferentes pontos de vista de uma maneira fácil e seletiva. Os dados de OLAP são armazenados numa base de dados multidimensional. Seu principal componente é o servidor OLAP, que situa-se entre o cliente e os sistemas de gestão de base de dados. Suas ferramentas possibilitam aos usuários analisar diferentes dimensões de dados multidimensionais. Por exemplo, ele provê série cronológica e visões de análise de tendências. OLAP freqüentemente é empregado em Data Mining.

Data Mining

As ferramentas de Data Mining automaticamente extraem informações preditivas e ocultas das bases de dados, além de procurar por padrões em grandes bases de dados transacionais. Essas ferramentas são usualmente orientadas por complexas fórmulas estatísticas. O jeito mais fácil de distinguir Data Mining das variadas formas de OLAP é que este último pode apenas responder questões cujas perguntas saiba-se formular, enquanto o Data Mining responde questões que não necessariamente saiba-se perguntar.

Sistemas de Alerta e Notificação

Os Sistemas de Alerta e Notificação proativamente entregam inteligência de negócios aos usuários baseando-se em critérios que estes definem, conforme os eventos acontecem. Estes sistemas mantém os usuários continuamente informados sobre eventos críticos ao entregar a mensagem no trabalho, casa ou em trânsito por e-mail e tecnologias sem fio.

BI versus Analytics

Às vezes, a inteligência de negócios é chamada de Analytics, embora haja aí uma distinção. O sistema BI é um conjunto completo de tecnologias e programas. Já Analytics contém toda a programação especializada que analisa os dados sobre uma determinada área do negócio como Marketing, Vendas etc., o que ajuda a tomar decisões de negócios melhores e mais rápidas. Presentemente há muitos Analytics disponíveis no mercado como os Analytics CRM, os supply chain, Analytics de vendas, de consumidores, de produtos e serviços, Analytics financeiros etc.

Como selecionar o sistema de Business Intelligence adequado

O BI ganhou a atenção de muitas empresas, mas para aumentar seu poder não há como se adquirir um produto pronto para uso porque não se trata de um sistema com modelo único. Cada negócio é um caso, e seus processos e regras de negócios diferem entre si. Por isso o BI deveria antes ser customizado para atender as características únicas de uma organização.

As recomendações para aplicações de BI devem basear-se nos requisitos funcionais de uma empresa, assim como no orçamento, arquitetura técnica e a necessidade completa dos usuários. Selecionar e implementar BI corretamente é uma tarefa desafiadora. Sua implementação pode ser dispendiosa, inclusive em tempo. Se selecionado erroneamente, sem uma boa pesquisa e o planejamento adequado pode se tornar uma iniciativa falha. Um ponto muito importante a ser considerado ao selecionar BI é que deve haver uma similaridade entre os requisitos da empresa e as soluções providas pelo fornecedor. As empresas devem se assegurar que estudaram suas demandas cuidadosamente e que, ao consultar especialistas, verificaram que estes têm bases de conhecimento detalhadas de fornecedores.

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O que é o BI e quais os seus principais componentes? E por que a inteligência de negócios não apenas ganha cada vez mais adeptos entre os decisores nas empresas, mas também adentra agora áreas funcionais como as de Marketing, Finanças e Ações?

Parte das confusões envolvendo o termo Business Intelligence reside na profusão de acrônimos relativos à análise das informações de negócios. Soma-se a isso as abordagens para negócios que emergiram desde o começo da última década e têm se relacionado com o BI desde então, como business performance management (BPM), business process management (também BPM), corporate performance management (CPM) e business activity monitoring (BAM). Todas essas disciplinas não deixam de ser uma parte da inteligência de negócios, tendo um grau de dependência de ferramentas de BI.

Embora o nome tenha sido cunhado pelo Gartner Group em meados dos anos 90, Business Intelligence como conceito surgiu bem antes disso., mais precisamente nos sistemas de informações de computadores mainframe dos anos 70, quando ainda eram estáticos, bidimensionais e sem capacidades analíticas. A demanda por sistemas de informações multidimensionais dinâmicos, a fim de possibilitar tomadas de decisões inteligentes e preditivas promoveu a evolução do BI. Com o advento de novas tecnologias e aplicações, BI se tornou-se o que é hoje, e continua sendo aprimorado a cada dia. Hoje BI é capaz de analisar multidimensionalmente os dados para ter uma visão integral do negócio, análise estatística e previsão para melhorar os sistemas de suporte à decisão.

Atualmente, a tendência do BI é que seu uso se dissemine de tal forma que cada estação de trabalho terá um ícone BI instalado no futuro. A inteligência de negócios se tornará parte integral dos sistemas de informações de uma empresa, e assim como aconteceu com os softwares de edição de texto, BI será utilizado por quase todo usuário final, usuário corporativo e pelo governo para avaliar se suas estratégias estão alinhadas com o plano estratégico geral da empresa.

O que pode-se afirmar que a inteligência de negócios de fato é

Inteligência de negócios não é um produto ou sistema, mas um termo que combina arquiteturas, aplicações e bases de dados, permitindo a análise, manipulação e acesso interativo e em tempo real das informações, o que provê o mundo dos negócios com fácil acesso aos dados do negócio. BI analisa dados históricos – dados que os negócios geram por meio de transações ou outros tipos de atividades de negócios – e ajuda os negócios a analisar situações e performances de negócios passadas e presentes. Ao fornecer esta valiosa visão dos negócios, o Business Intelligence ajuda os decisores com mais informações e supre os usuários finais com informações críticas para o negócio sobre seus clientes e/ou parceiros, incluindo informações sobre comportamentos e tendências.

Negócios geram volumes imensos de informações. Cada dado carrega uma pequena parcela da história de um negócio. Esses dados são espalhados em todo lugar, em sistemas díspares e em diferentes departamentos. São cuidadosamente mantidos em discos rígidos, e podem ser mesmo localizados em diferentes regiões geográficas. E é nesses dados onde a verdadeira natureza dos negócios – suas tendências, forças e fraquezas – residem. A inteligência de negócios reúne todos estes dados relacionados para transformá-los em informação. E informação analisada de forma apropriada pode ser usada para tomadas de decisões que possam finalmente levar à ações. Em outras palavras, o BI transforma dados em informações, informações em decisões, e decisões em ações.

A evolução do BI

Peça-chave para entender como o BI analisa os negócios é entender como os dados são processados em informações (via diferentes tecnologias) e como estas são analisadas. Conhecer esses processos e como eles se encaixam na arquitetura, ferramentas e aplicações do Business Intelligence, também provê maior elucidação sobre o assunto.

O BI não produz nenhum dado, mas utiliza os dados produzidos por outras aplicações de negócios, como os ERP´s, CRM´s e SCM´s, entre outros. Há duas décadas atrás, e especialmente durante os anos 90, as organizações tinham armazenado quantidades imensas de dados ao construir os sistemas OLTP (online transaction processing, ou sistemas de armazenamento de dados), os sistemas ERP, os call centers e a internet. Em busca de uma melhor gestão de dados, as empresas construíram data warehouses (DW), mercados de dados e instalaram ferramentas ETL (extract transform load) para trabalhar com os armazéns de dados. Mas muito pouco destes dados eram processados em informação, e ainda menos foi aproveitado para pelos sistemas de suporte às decisões de negócios, em grande parte por causa da falta de ferramentas para acessar e analisar os dados por usuários corporativos.

Nos anos 70 e 80, acessar sistemas de informações era entediante e raramente permitido aos usuários finais. Questões e relatórios eras complexos e o relatório analítico era baseado em planilhas. O processo todo de acessar a informação era tempo comsumido, e relatórios tardios não alcançavam resultados. O advento das tecnologias e a demanda crescente das companhias por ter informação de melhor qualidade impulsionou os sistemas de Business Intelligence a evoluírem.

Por que o BI

Uma vez implementado num negócio, o BI causa um tremendo impacto, produzindo a informação certa na hora certa, peça-chave para o sucesso de qualquer negócio. BI é a arte de saber e obter vantagem competitiva no negócio por meio de dados. Seja em competição de marketing, retenção de consumidores, controle de estoque, modelo financeiro, ou mesmo segurança pública, BI pode atender a todas essas demandas. BI pode responder questões críticas do negócio como porque as fatias do mercado estão indo para as mãos de competidores cujos produtos contribuem mais para os lucros, como os negócios podem se tornar mais lucrativos, como algumas divisões da empresa não são lucrativas, quais planos produzem o menor custo, como a produtividade pode aumentar, quais regiões geográficas são mais lucrativas, quem são os melhores e os piores comsumidores, onde o dinheiro está sendo desperdiçado ou produzido etc.

A inteligência de negócios responde a essas questões analisando e comparando dados históricos da empresa. Os dados são criados pelas atividades do negócio, e também por meio de dados vindos de fontes externas como o ambiente demográfico, dados de migração etc., para estudar um grupo particular de pessoas e consumidores. Tais informações são usadas por negócios para entender suas tendências de negócios, suas forças e fraquezas, e para analisar os competidores e a situação do mercado.

Além de determinar tendências, outro impulso para implementar o BI vem das leis que regulamentam o uso de TI pelas empresas (como a lei Sarbannes-Oxley, ou a instrução normativa brasileira IN-4) que afeta os relatórios financeiros corporativos, e regras contábeis para empresas de mercado aberto. Para entrar em compliance (conformidade) com essas leis, os sistemas de Business Intelligence são necessários para assegurar a análise oportuna e acurada dos dados do negócio. Por isto a inteligência de negócios em tempo real não é apenas relevante, mas peça-chave para alcançar essa conformidade.

No próximo artigo vamos tratar mais sobre as ferramentas de Business Intelligence.

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Quando uma empresa passa a pesquisar o provimento de computação na nuvem para seus clientes ou procura consumir serviços na nuvem, não raro torna-se rapidamente aparente que a rede precisa de uma modernização para suportar este novo modelo de entrega de serviços.

Modelos de nuvem externos e híbridos significa que os recursos da computação são remotos, e o acesso / comunicação com essas cargas de trabalho terão de atravessar uma ampla área ou link de rede da Internet. Isso introduz substancialmente maior latência (e restrições de banda larga) do que são normais para a computação baseada em campus / data center tradicional.

Dessa forma, antes de implementar a computação na nuvem na empresa, é crítico examinar o quão robusta a rede pode ser para garantir que quaisquer pontos fracos sejam localizados e eliminados. Isto ajuda a assegurar que os usuários recebam a mesma qualidade de serviço que os servidores locais oferecem. Além disso, a T.I. tem de tomar consciência que arquiteturas de rede Ethernet tradicionais podem não se adequar para alcançar os níveis de serviços desejados.  Eis aqui algumas razões em que este é o caso:

Redes de Ethernet clássicas são hierárquicas

Tipicamente, a Ethernet se assenta numa hierarquia de três ou mais velocidades.
Movimentar-se entre diferentes racks de servidores, por exemplo, requer transitar de um lado para o outro dessa árvore lógica. O ponto importante aqui é que cada passo ao longo do caminho é uma adição à latência total.

Para evitar a redundância cíclica (conhecida como bridge loop) entre diferentes segmentos da rede, o protocolo IEEE 802.1D (Spanning Tree Protocol, ou STP) permite apenas um caminho ativo por vez entre dois comutadores Ethernet. No entanto, isto ocasiona um congestionamento nos links ponto-a-ponto ao usar o protocolo ISL (Inter-Switch Link, da Cisco), uma vez que a banda larga é limitada a um único link. Há, é claro, variações no protocolo STP que procuram endereçar essa questão. O protocolo Rapid Spanning Tree Protocol (RSTP) é um método definido como IEEE 802.1w que reduz o tempo que leva responder às mudanças na topologia da rede. Outra abordagem é o protocolo Multiple Spanning Tree Protocol (MSTP), IEEE 802.1s, que extende o protocolo RSTP para incluir uma árvore geradora separada para cada grupo e bloco VLAN (Rede Local Virtual), permitindo não mais do que uma passagem para esta VLAN dentro da árvore geradora.

Redes de Ethernet clássicas são pouco inteligentes

Comutadores Ethernet clássicos são designados para conectar recursos físicos, não recursos virtuais. Cada porta é individualmente configurada com a qualidade de serviço, segurança, tráfego de VLAN e outras diretrizes de rede requisitadas por aquele servidor em particular. Num mundo virtual, no entanto, VMs (máquinas virtuais) movem-se de um boxe para outro dependendo das cargas de tráfego ou de requisitos de manutenção. A menos que a configuração da porta siga a máquina virtual até a sua nova localização física, a conexão falha. O que isto significa para a T.I. é que ou é feita a reconfiguração manual das portas para cada locomoção, ou é realizada a implementação de uma classe de comutadores mais inteligentes, que tenham todas as diretrizes aplicáveis disponíveis de todas as portas, e que possam utilizar essas diretrizes que são aplicáveis ao serviço que está conectado no momento.

Redes de Ethernet clássicas não são escalonáveis

Desde que redes de Ethernet clássicas são designadas para permitir apenas uma única conexão entre comutadores, isso limita o total de tráfego que eles podem carregar.

A escalabilidade da Ethernet tradicional é problemática, especialmente se uma empresa assume, como ela provavelmente sempre irá, que as infraestruturas das nuvens vão crescer. Dito isto, alguns fornecedores estão entregando ou propondo soluções na nuvem baseadas em taxas de transferência mais elevadas de Ethernet entre 10Gb e 40 Gb.

Para reduzir o impacto deste gargalo, grupos de agregação de link (LAGs)  permitem a múltiplos links físicos compartilhar o protocolo ISL. Mas isto requer configurar manualmente todas as portas desses LAGs, uma tarefa que se torna crescentemente complexa conforme mais comutadores são adicionados à rede.

Redes de Ethernet clássicas são ineficientes

Devido às limitações do protocolo STP, apenas um link ou LAG por estar ativo num dado momento, reduzindo a taxa de utilização. Adicionar ou remover um novo link faz com que a rede inteira pare enquanto esta reconfigura uma nova árvore livre de redundância cíclica. Esse processo pode levar de poucos segundos até vários minutos, arrebentando o tráfego e, às vezes, causando paradas no servidor.

Redes de Ethernet clássicas são complexas

Com redes de Ethernet clássicas, cada porta em cada comutador precisa estar configurada com as redes locais virtuais, qualidade de serviço, segurança, diretrizes de rede e protocolos aplicáveis. Conforme servidores são adicionados, mais comutadores são necessários e eles não podem compartilhar uma configuração em comum.

Mudando para o Tecido Ethernet

Para eliminar os diversos gargalos causados pelas arquiteturas Ethernet tradicionais, fabricantes de comutadores começaram a adotar a arquitetura do tecido. Essa prática elimina ou atenua cada um dos problemas listados acima.

No tecido Ethernet, também chamado de matriz de comutação, ou apenas tecido, os nós se conectam uns com os outros por meio de um ou mais comutadores de rede, sendo termo popular em redes de alta velocidade. Contrastando com formas mais antigas de Ethernet, o tecido pode oferecer uma melhor taxa de transferência total do que as redes de transmissão, porque o tráfego está espalhado por várias conexões físicas.

Matrizes de comutação aplainam a rede, reduzindo sua latência ao eliminar passos desnecessários e prevenir gargalos que possam ocorrer no ISL.

Uma vez que eles são mais inteligentes que os modelos tradicionais de Ethernet, todas as portas em todos os comutadores dentro do tecido podem compartilhar parâmetros de configuração em comum. Por exemplo, quando máquinas virtuais migram de uma localidade para outra, as portas não precisam de reconfiguração. Mais do que isso, elas podem escalonar muito mais amplamente porque um tronco lógico é automaticamente formado quando mais de uma conexão é requerida, no lugar de permitir uma única conexão entre comutadores.

Os comutadores de tecido Ethernet são mais eficientes porque usam roteamento baseado no estado da troca de link, com rotas multicaminhos. Isso permite ao tráfego tomar o caminho mais curto dentro da rede, antes que seguir o caminho hierárquico imposto pelo STP. Finalmente, tecidos Ethernet são mais simples de gerenciar, desde que informações de configuração são compartilhadas com todas as portas da rede.

Ethernet clássica ou Tecido Ethernet?

Quando uma rede de Ethernet clássica é adequada? Quando deveria ser substituída pelo tecido Ethernet? Depende das aplicações envolvidas. Algumas requerem grandes quantias de taxa de transferência bruta; sistemas operacionais são sensíveis à latência.

A questão retorna a qual é a carga de trabalho que a empresa está tentando projetar dentro da nuvem. Até que nós saibamos mais sobre a aplicação e seus requisitos, é difícil dizer se um roteador típico satisfará o requisito ou não.

Ao analisar a atual rede de uma empresa e quaisquer novos serviços da nuvem, ficará claro se a infraestrutura existente irá trabalhar. Se a empresa está mudando para o Fibre Channel over Ethernet como parte de um ambiente convergido, na nuvem, esta vai querer investir em novas tecnologias para tirar total vantagem das capacidades deste protocolo de armazenamento (Fibre Channel over Ethernet, ou FCoE, torna possível mover o tráfego Fibre Channel por meio de infraestrutura existente Ethernet de alta velocidade e converge protocolos de armazenamento e transporte de IP em um único cabo e interface). Apesar disso, se a rede e seus comutadores podem manejar o local assim como o tráfego de área ampla e o acesso/segurança de um serviço na nuvem, eles podem ser aptos a suportar acesso à nuvem, e a questão deveria ser quais modernizações são necessárias tanto para dar acesso a grandes áreas como para otimizar a rede.

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A eficiência da cadeia de suprimento tem profundas implicações na habilidade de uma empresa em atender as demandas de seus clientes, na reputação do negócio e no sucesso financeiro completo da empresa. No entanto, a cadeia de fornecedores da empresa também apresenta a grande oportunidade para as ineficiências operacionais de qualquer empresa aparecerem, e isto afeta potencialmente o negócio em relação a:

• Clientes insatisfeitos que estão procurando pelo produto certo, no lugar certo, na hora certa.
• Fornecedores desapontados, fazendo seus melhores esforços para satisfazer seus consumidores corporativos, mas que estão impossibilitados de alcançar visibilidade nas demandas.
• O custo crescente devido às interações múltiplas praticamente obrigatórias por meio de diferentes pontos de contato da empresa. Sem visibilidade na cadeia de suprimentos muitos empregados – tanto na empresa como entre seus fornecedores – precisam ser envolvidos para completar um pedido.

O conceito de agilidade já se tornou parte importante dos negócios de uma empresa e sua TI. A cadeia de suprimento de uma empresa é o primeiro laboratório para isso, com ágeis e adaptativas cadeias se tornando mais do que uma vantagem competitiva, mas um requisito para sobreviver. No passado empresas podiam tolerar estoques excedentes, remessas atrasadas e produtos em falta, mas no clima econômico de hoje isto não é mais aceitável. Os benefícios da agilidade na cadeia de suprimento são muitos:

• A empresa torna-se adaptativa, podendo responder às mudanças nas demandas do consumidor de uma maneira mais orgânica
• Horizontes de planejamento mais eficientes
• Eliminação de produtos em falta
• Otimização do estoque de peças de reposição
• Melhor relacionamento com os fornecedores
• Logística eficiente e melhor relacionamento com os transportadores

As empresas promovem novas tecnologias que melhoram sua produtividade, como na previsão de demandas, distribuição, logística e contratos para otimizar a efetividade da cadeia de suprimento. Com os processos de negócios crescentemente complexos, os gastos com tecnologias para a cadeia de fornecedores podem expandir-se dramaticamente. Enquanto a gestão da empresa abraça o fato de que uma cadeia de suprimento é um dos seus recursos intangíveis mais valiosos, isto não mitiga a pressão orçamental associada com tais despesas. Além do mais, as métricas de retorno sobre investimento normalmente usadas não levam adequadamente em conta os aspectos de satisfação do cliente associados com falhas no atendimento às necessidades atuais dos consumidores e na entrega qualificada de produtos e serviços.

Gestores de cadeias de suprimento e seus suportes de TI têm um sem-número de áreas onde promover melhorias, de forma a equilibrar-se com suas limitações orçamentárias. De uma maneira geral, a pressão em fazer a cadeia de suprimento mais eficiente, em reduzir os custos e em prever os aspectos dos serviços relacionados a estoque é primordial. Muitas empresas tem projetos de SOA (leia artigo sobre SOA aqui) em andamento a fim de modernizar e integrar sistemas díspares e processos de negócios manuais e desconectados, que diminuem a agilidade e eficiência da cadeia de suprimento.

Embora cadeias de suprimento empresariais já representem um pesado investimento em tecnologia, estes ainda não satisfazem os atuais desejos da administração por custos menores e maior agilidade. A agilidade diminui quando gestores de cadeias de suprimento precisam de múltiplas fontes de dados e transações para gerenciar estoques,  fazer e receber pedidos, adquirir peças ou bens finais para seus estabelecimentos. Esse árduo processo agrega custos enquanto reduz a satisfação do cliente.

A mais visível manifestação de problemas causados pelo cenário acima descrito é quando um pedido não é, ou demora a ser atendido. Um gerente de cadeia de suprimento, tentando rastrear o pedido de volta para o fornecedor, em muitos casos terá de acessar uma variedade aplicações de contrato,  cumprimento, logística e estoque para encontrar o status do pedido. Essas aplicações podem residir em qualquer número de sistemas, que vão desde  o PC da transportadora até uma mainframe corporativa, e podem incluir uma variedade de aplicações empacotadas, customizadas e legadas. A promessa estratégica de SOA e BPM é substituir esta atual fundação de software por uma coleta em rede de serviços orquestrados por um gestor de processos customizável para cadeias de suprimentos, ao estilo SOA.

Uma das principais razões pelo qual as cadeias de suprimento têm batalhado para ser realmente eficientes e ágeis, é a falta de informação de qualidade, assim como a falta de informações práticas. Cadeias de suprimento não irão preencher seu potencial de eficiência maximizada, lucro e valor até que componentes fundamentais de tecnologia, dados e processos estejam completamente integrados e alavancados. Uma organização precisa de aplicações intuitivas para cadeias de suprimento, construídas numa arquitetura orientada a serviços (eis porque SOA) que provenha uma visão integrada da empresa. A empresa precisa de informação como valor agregado, que seja consistente e atual ao longo de toda a cadeia de suprimento; precisa de processos na cadeia de suprimento que sejam otimizados e afinados – usando indicadores-chave de performance derivados dos objetivos de performance corporativa –  pelas interações entre fornecedores e clientes.

SOA irá unificar as bases de dados subjacentes e os processos de negócios ao longo de múltiplas aplicações, com uma combinação de aplicação middleware e tecnologias de Portais que chamam web services para melhorar dramaticamente as operações e criar interações simplificadas.

SOA provê benefícios adicionais às redes fornecedoras que cruzam empresas e pequenos e médios negócios. Ao permitir serviços em aplicações legadas e criar uma interface unificada para agente e cliente, todos os agentes terceirizados podem agir tão eficientemente como os internos, sem afetar a performance. Por meio do poder de abordagens baseadas em SOA, contact centers hoje têm como empoderar administradores de cadeias de suprimento e fornecedores por meio de aplicações “em contexto” que aumentam a rentabilidade de cada passo na cadeia de suprimentos, enquanto abaixa os custos. Os fornecedores também recebem o benefício de uma experiência realmente integrada das operações, garantindo que as expectativas sejam consistentemente atendidas.

Empresas podem adotar uma abordagem incremental de SOA ao manter os negócios continuamente atentos aos possíveis benefícios que a tecnologia da informação oferece enquanto lançam seus investimentos. As empresas podem começar, num primeiro estágio, criando uma base de cadeia de suprimento e melhorando a experiência do usuário por meio de canais específicos ou aplicações que usam web services e portais. Num segundo estágio, otimizaria a eficiência empresarial e da cadeia de suprimento eliminando bases de dados e criando serviços de negócios compartilhados ao longo das aplicações. Num terceiro estágio, maximizaria a economia de custos e oportunidades de rendimento por meio de novas aplicações compostas baseadas em regras de negócios e experiências contextualmente dirigidas.

Quando implementada estrategicamente, uma arquitetura orientada a serviços (SOA) possibilita a evolução de uma “empresa orientada a serviços” bem conectada, onde informações e repositórios de aplicações podem ser conectados para prover maior visibilidade das mudanças repentinas nos eventos dos negócios, assim como das informações críticas. Uma empresa orientada a serviços engloba o conceito de velocidade aumentada dos negócios e cumpre os seguintes objetivos estratégicos:

• Uma mais sucinta expressão de propósito e direção estratégica
• Um entendimento compartilhado, no alto nível hierárquico, do que é necessário ser melhorado, por quanto e quando
• Uma visão integrada de vínculos entre grupos e interdependências
• Um maior foco nas oportunidades e na qualidade das saídas de processos de negócios chave de aproximação com o consumidor, para equilibrar as métricas financeiras tradicionais
• Maior estreitamento entre estratégia, estrutura empresarial, processos de negócios e tecnologia

Service-Oriented Architecture ou Arquitetura Orientada a Serviços (SOA) é uma abordagem para distribuir computação que considera a funcionalidade de “software como serviços” numa rede. Esses serviços de negócios podem ser independentemente desenvolvidos e combinados em processos de negócios de mais alto valor. A orientação a serviços provê os usuários de negócios com serviços  compreensíveis que estes podem compor dentro dos processos de negócios na medida do necessário.

Um objetivo principal de SOA é suportar a agilidade dos negócios – acompanhando o ritmo na mesma velocidade das mudanças e incertezas no clima empresarial que a organização enfrenta. SOA pode ser vista pelas empresas como a melhor maneira de maximizar recursos de tecnologia da informação e de prover ao negócio a agilidade exigida para competir na economia de hoje.

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Uma questão fundamental a tratar na estratégia da empresa refere-se a como estamos e como queremos atuar nesta (seja na cadeia de valor ou cadeia de negóciois). Uma vez que a competição se desloca, cada vez mais, da companhia para a cadeia de negócios, é necessário que essa cadeia seja orquestrada de forma adequada para competir no mercado.

Nesse sentido, queremos nós ter a liderança e domínio dessa cadeia, o que nos exigirá um alto grau de integração de processos com parceiros fornecedores e comerciais? Ou queremos atuar apenas como um canal de agregação e intermediação, mais do que produção propriamente dita? Aceitamos nossa subordinação a algum outro agente que se disponha a liderar a cadeia de negócios? Que parcerias e coalizões serão necessárias?

Para cada uma das respostas às perguntas acima, é importante estabelecer qual o papel das tecnologias da informação nas formulações das estratégias.

Facilidades e alianças estratégicas para oferecer mais e melhores serviços aos clientes

Uma das formas mais eficazes de uso estratégico de TI está nas alianças estratégicas com clientes e agentes ou canais de vendas, seja no sentido de ampliar o conjunto de serviços ou produtos oferecidos aos clientes, seja para garantir uma operação mais ágil de toda a cadeia de negócios envolvida. Muitas empresas têm muitos clientes a quem poderiam ser oferecidos outros produtos além daqueles que a empresa oferece, por meio da criação de alianças com outros fornecedores não concorrentes que beneficiem os clientes.

Algumas empresas estão operando com seus clientes de forma integrada, inclusive em termos do fluxo financeiro. Por exemplo, um fabricante de componentes de eletrodomésticos pode atender os fabricantes deste segmento num regime em que as peças fornecidas são colocadas nas instalações de seus clientes, à disposição para uso. No entanto, a venda efetivamente só ocorre quando o cliente retira a peça do estoque para uso nos processos de fabricação, quando então se processa a cobrança. Esta é uma forma muito confortável para os fabricantes de eletrodomésticos operarem, criando um laço muito forte entre fornecedor/cliente. Montadoras de veículos também estão tendo o benefício de operar dessa forma com seus fornecedores.

Numa visão ainda mais avançada de serviço ou facilidades ao cliente, no mesmo exemplo anterior, a venda do componente do eletrodoméstico poderia ser entendida como ocorrendo somente quando o próprio fosse vendido. Mais ainda: a aliança poderia ser tão forte que o fabricante de eletrodomésticos somente pagaria ao fabricante de componentes quando recebesse o valor da venda do aparelho. Dificilmente um cliente, com essas facilidades, faz opção por outro fornecedor, a menos que com diferenças de preço/qualidade muito significativas.

As parcerias podem ocorrer de diversas formas, destacando-se

• parcerias de atendimento integrado ao mercado
• parcerias entre concorrentes de uma indústria, visando enfrentar os líderes de mercado
• Parcerias entre fornecedores e clientes

Reduzindo o poder de barganha dos fornecedores

No outro lado da cadeia logística, na medida em que uma empresa consiga integrar seus processos aos dos seus fornecedores, ou então adquira tecnologia para ameaçar com integração vertical para trás os negócios de seus fornecedores, ela cria uma condição de redução de poder de barganha dos mesmos, que lhe dá vantagem competitiva.

Uma empresa pode se integrar a seus fornecedores, colocando ordens freqüentes junto a estes. Esta operação é, por um lado, interessante para esses fornecedores, que podem produzir exatamente para a demanda – mas por outro lado, também tende a reduzir o poder de força dos mesmos, na medida em que se cria uma estrutura operacional altamente dependente.

A conexão com bolsas de mercadorias e com múltiplos fornecedores pode ser muito útil para forçar a redução de preços de fornecimentos, quando a empresa opera numa relação com fornecedores que procura estimular a concorrência entre eles. Mesmo numa relação mais íntima com determinados fornecedores, em regime de quase parceria, os sistemas de informações sobre o mercado fornecedor podem ser muito úteis para estabelecer bases corretas de preços para tais parcerias.

Outro recurso de pressão sobre fornecedores é mantê-los sob ameaça de integração para trás, quando a empresa utiliza uma tecnologia mais avançada que a dos próprios fornecedores. Vamos usar aqui um  exemplo simples (e nem muito atual, mas que ilustra bem o conceito): o uso de sistemas CAD/CAE fazer com que a empresa projete os componentes de seus produtos com maior rapidez e precisão que seus fornecedores, mantendo-os sob constante ameaça de que a própria empresa poderia avançar sobre os negócios do fornecedor.

Parceria de dados

Este é um tipo de uso estratégico da tecnologia de informação que recebe, atualmente, significativo destaque, principalmente como decorrência das estratégias cooperativas.

Por meio do compartilhamento de informações, diversas companhias podem oferecer novos serviços, com programas conjuntos, obtendo vantagens de novos canais de distribuição, ou introduzindo eficiências operacionais e aperfeiçoamentos. Associações em dados podem fazer pequenas companhias se sentirem como se fossem grandes, alcançando clientes que não conseguiriam de outra forma.

Por exemplo, uma companhia de locação de veículo pode compartilhar dados com uma rede de hotéis e com uma companhia aérea, de forma que o cliente possa operar de forma conjugada esses três tipos de serviços, com benefícios. Além disto, cada um desses três tipos de agentes pode conhecer melhor seus clientes, acessando uma base muito mais rica de informações sobre os mesmos.

O compartilhamento de dados não implica em propriedade das empresas envolvidas, e sim em acordos entre organizações, o que torna sua realização mais rápida e fácil.

Barreiras existentes no ramo e a tecnologia de informação

Um ramo pode ter barreiras à entrada de novos concorrentes que são criadas por circunstâncias diversas, ao longo do tempo, as quais protegem as empresas já instaladas.

Estrategicamente é importante conhecer e, na medida do possível, atuar sobre essas barreiras, tanto para destrui-las ou amenizá-las – quando se quer entrar num novo ramo de negócios – como para reforçá-las, quando se quer limitar a entrada de novos concorrentes ou expansão dos atuais nos negócios em que a empresa atua. Aumentando ou diminuindo as barreiras à entrada, as companhias podem conseguir vantagens competitivas importantes.

Principais tipos de barreiras à entrada e usos da TI

Os principais tipos de barreiras estão resumidos a seguir, bem como alguns exemplos de usos da tecnologia de informação atuando sobre essas barreiras.

• Economias de escala: As tecnologias de informação podem contribuir para aproveitar as escalas de produção por meio de sistemas de programação e controle que permitam produzir nos mesmos lotes partes semelhantes de conjuntos diferentes, por exemplo.

Outro exemplo é o uso de sistemas flexíveis de manufatura (FMS – Flexible Manufacturing Systems), possibilitando aos fabricantes mudar rapidamente de um produto para outro e reduzir os tempos de ciclo de entrega. Os FMS reduzem as barreiras à entrada, substituindo as vantagens da escala de fabricação em equipamentos de grande porte por sistemas mais inteligentes capazes de operar com baixos custos, mesmo em lotes menores.

• Investimentos de entrada: Neste caso, algumas vezes um processo intensivo de automação e informatização pode constituir-se em barreira, pelos investimentos exigidos, para as empresas que pretendam entrar no ramo de negócios. Dificilmente bancos menores conseguem operar, a não ser em nichos específicos, dados os investimentos necessários para alcançar o nível de automação dos bancos maiores.

• Curva de experiência e complexidade operacional e de processos: Obviamente, maior é a barreira à entrada quanto mais lento for o processo de aprendizagem (isto é, quanto mais longa for a curva de experiência). Além disto, quanto mais complexo é um ramo, principalmente do ponto de vista das tecnologias envolvidas, maior é o desestímulo à entrada de novos concorrentes.

A tecnologia de informação pode contribuir para acelerar o processo de aprendizagem e de domínio de processos e operações por meio, por exemplo, de sistemas que simulem a realidade e permitam a experimentação intensiva sobre os processos a serem operados e sobre os mercados a serem atingidos. Além disto, sistemas de inteligência artificial podem ser desenvolvidos para, além de auxiliarem no trabalho de especialistas, tornarem a empresa menos dependente destes, garantindo a continuidade e manutenção, pelo menos parcial, da experiência acumulada, mesmo que parte desses especialistas se desligue da organização.

• Patentes: Uma aplicação importante de sistemas de informações, neste tipo de barreira, é a manutenção de um banco de dados de inovações surgidas, dentro das áreas relacionadas ao campo de atuação da organização, bem como o acesso aos sistemas de patentes, por meio, também, de recursos computadorizados, já que a pesquisa manual, neste caso, é absolutamente inviável, devido à quantidade de informações envolvidas.

• Controle ou laços fortes com fornecedores e com canais de distribuição e clientes: Laços fortes com fornecedores e com canais de distribuição e clientes constituem um dos focos mais importantes de aplicações de tecnologias de informações de natureza estratégica, podendo inviabilizar a entrada de novas empresas. Também neste tipo de barreira reside um foco importante de uso das tecnologias de informação para estreitamento desses laços, por meio da integração de processos/sistemas, dificultando, com isto, o acesso de concorrentes às fontes de abastecimento de matérias-primas ou de produtos.

Transformando a cadeia de valor

A tecnologia de informação cada vez mais permeia toda a cadeia de negócios, alterando a forma pela qual as atividades que a integram se interligam, reduzindo tempos de resposta e custos, mudando a forma pela qual uma atividade é realizada, agregando mais valor ao produto ou serviço oferecido ao cliente.

Contribuem para tais efeitos: sistemas de programação automática para alocação de pessoal na fábrica ou em projetos, sistemas eletrônicos de pesquisa de mercado, compras eletrônicas, automação de armazéns, sistemas flexíveis de manufatura, sistemas de telemarketing suportados por bancos de dados, assistência técnica remota para equipamentos, sistemas automatizados para determinação de rotas de veículos de assistência e entrega, sistemas inteligentes incorporando regras de operação na produção, podendo eliminar grande parte dos custos e tornando difícil a competição para a concorrência.

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Contratos de TI mal elaborados têm sido responsáveis pela maior parte dos problemas nos projetos de terceirização. É fundamental que haja uma clara definição dos termos contratuais, com completo detalhamento dos serviços e produtos oferecidos, limites de atuação, formas de proteção associadas, clara definição de abrangência, entre outros aspectos.

Os contratos de TI, conhecidos como SLA  (Service Level Agreement) definem parâmetros de negócios e/ou de suporte técnico que um provedor de serviço fornecerá a seu cliente, especificando medidas de performance e conseqüências por não atingimento ou falhas.

Definição e conceito de SLA (Service Level Agreement)

Um Service Level Agreement, ou SLA, é um contrato entre um provedor de serviços de TI e um consumidor que especifica, usualmente em termos mensuráveis, que serviço o fornecedor vai suprir. Níveis de serviço são determinados no início de qualquer relação de outsourcing (terceirização de TI) e são utilizados para medir e monitorar a performance do provedor.

Frequentemente, um consumidor pode cobrar uma taxa de penalidade de um fornecedor de outsourcing se determinados acordo do serviço não forem cumpridos. Se empregado criteriosamente, este contrato é um modo eficaz de manter o fornecedor “na linha”. Mas nenhum CIO (diretor de TI) quer entrar num negócio para penalizar ou cobrar. Serviço mal prestado de um fornecedor de outsourcing, mesmo com um grande desconto, ainda é um serviço ruim. È melhor gastar as energias descobrindo porque os acordos de níveis de serviço estão sendo descumpridos e trabalhar para remediar a situação.

Conforme o uso do outsourcing avançou a cadeia de valor na TI, alguns consumidores começaram a achar os acordos de níveis de serviços tradicionais inadequados, particularmente quando procuravam por inovação dos provedores ou quando tentavam integrar soluções diversas dos fornecedores. Alguns chefes de TI estão se afastando dos contratos de TI técnicos ou orientados a tarefas e tempo de atividade dos colaboradores para acordos de serviços orientados ao negócio.

Duração dos contratos de TI

Quanto tempo um contrato de outsourcing de TI deveria durar? A opinião predomimante sobre a questão tem mudado ao longos dos anos. Quando o outsourcing emergiu como uma opção viável para prover serviços e suporte de TI os contratos de longa duração eram a norma. Conforme alguns desses negócios iniciais foram perdendo seu brilho e terminaram, clientes e fornecedores começaram a reduzir a duração dos contratos.

Então qual é o termo de contrato ideal? Depende do que está sendo terceirizado junto ao provedor, e porque está. Uma negociação de outsourcing para transformação do negócio (conhecido como BTO – Business Transformational Outsourcing) vai requerer mais tempo para tanto clientes como fornecedores colherem seus frutos, e por isso precisa ser estruturado num contrato de longo termo. Mas ao terceirizar suporte ao data center ou manutenção de estações de trabalho, uma relação de curta duração funcionaria melhor. De maneira geral, contratos demasiadamente longos (com mais de sete anos de duração, digamos assim) são desaconselhados, ao menos que haja um alto grau de flexibilidade elaborado no contrato.

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Desde os anos 90, Venkatraman propunha um modelo de referência para avaliação das possibilidades de transformação de uma empresa por meio da tecnologia de informação, promovendo um alinhamento estratégico com o negócio.

A TI tem usos possíveis que vão desde os focos localizados como, por exemplo, um processo de automação específico, até uma abrangência tal que seja capaz de provocar uma completa redefinição de toda a rede de negócios, ou mesmo a redefinição do escopo dos negócios da companhia.

Venkatraman propõe que essas possibilidades formam uma escala de grau de transformação e de benefícios potenciais. Segundo sua visão, são estes degraus que normalmente são percorridos gradualmente pelas empresas.

Aqui queremos dar um tratamento um pouco diferente ao modelo de Venkatraman. De um lado, o grau de transformação pode, muitas vezes, ser muito elevado, mesmo com uma exploração localizada da tecnologia de informação utilizada. Por exemplo, ao utilizar captura direta de informações, tanto na chegada de um cliente, quanto na devolução do automóvel, uma locadora de veículos provoca uma grande transformação, maior até que com a integração de seus sistemas de informações internos, causando grande impacto junto ao mercado, em termos de satisfação de seus clientes decorrente de um atendimento mais rápido.

De outro lado, a evolução nesses degraus é uma escolha e não um caminho a ser seguido. Uma empresa pode decidir usar a tecnologia de informação para promover sua completa integração com os canais de fornecimento e de distribuição e comercialização de seus produtos antes mesmo que promova uma integração interna em larga escala. Neste sentido, e ressaltando a importância dessa possibilidade, o que se constata é que muitas empresas realmente seguem os “degraus” do modelo de Venkatraman, deixando de aproveitar oportunidades de transformações mais profundas.

Em outras palavras, nossa opinião é de que todas as possibilidades possam ser avaliadas de uma só vez, identificando-se onde se encontram as melhores oportunidades de usos estratégicos de TI. Para uma empresa, o melhor caminho pode ser o da integração interna, para outra o uso da TI para reconcepção de processos e para uma terceira, uma completa redefinição do escopo de negócios.

Modelo de Venkatraman

Além disto, vale aqui  fazer algumas considerações importantes a respeito de cada um dos níveis do modelo:

Utilização Localizada – 1o. Nível

• Uso isolado.
• Explora eficiência mais do que eficácia.
• Não altera a estratégia.
• Pode gerar “benefícios estratégicos” ou “vantagem competitiva” importante, mas pode ser copiado e ter anulada essa vantagem competitiva em curto prazo.
• Exemplo: locadora de veículos com recebimento de retorno completamente informatizado (sensores e captura remota de informações).

Integração Interna – 2o. Nível

• Uso da TI abrange alguns ou todos os processos do negócio de forma integrada.
• Implica em integração tecnológica e organizacional.
• Benefícios = eficiência + eficácia à economia de custos e redução de tempos.
• Exemplo: uma construtora integrando seus processos de planejamento com os de controle de projetos em campo.

Reengenharia dos Processos – 3o. Nível

• Abrange, influencia e altera diversos processos importantes da empresa.
• Implica em reestruturação dos processos, tornando-os muito mais ágeis, otimizando-os.
• Benefício = eficácia à grande economias de custos e reduções de tempos.
• Exemplo: completa reestruturação de todos os processos de compras de uma empresa, com uso de leilões eletrônicos integrados aos processos da empresa.

Reengenharia da Rede de Negócios – 4o. Nível

• Extravasa os limites da própria empresa.
• A empresa se interconecta com os parceiros comerciais e de fornecimento na cadeia de suprimentos pela via da TI.
• Exemplo: um varejista eletrônico que integra lojas físicas locais de terceiros, como faz a Amazon.com,; o cliente, ao adquirir um produto, pode ter acesso ao estoque de pequenas lojas de terceiros – muitas especializadas, ou mesmo a possibilidade de compra de produtos usados, de clientes da própria Amazon.

Redefinição do Escopo do Negócio – 5o. Nível

• O uso intensivo da TI acaba por gerar novas oportunidades de negócios, eventualmente alterando completamente os negócios originais.
• Por exemplo, uma escola de renome pode transformar o seu modelo atual de ensino tradicional em uma fornecedora de conteúdos e processos de aprendizagem por meio de uma rede de escolas conveniadas, passando a estas o papel da aplicação dos meios de aprendizagem.

Assim, empresas podem decidir como a TI intervém no seu grau de transformação, sem necessariamente fazer deste processo uma passagem de etapas, mas aproveitando oportunidades de transformações mais profundas, ao entender como cada nível do modelo pode inovar o negócio.

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Quando a ordem é mover aplicações para a nuvem, os arquitetos de TI podem ficar desnorteados com as opções de migração, e suas decisões precisam considerar as diretrizes da organização, critérios de avaliação e princípios arquitetônicos. Entretanto, nenhuma alternativa oferece uma solução simples. O que se pede aos arquitetos de TI é que observem a migração de aplicações de múltiplas perspectivas e critérios, como a habilidade da equipe de TI, o valor dos investimentos disponíveis e a arquitetura de aplicações.

Com isto, algumas estratégias de migração de aplicações que as organizações podem considerar são:

Mudar a hospedagem das aplicações – o que envolve redistribuir as aplicações para um ambiente de hardware diferente, além de mudar a configuração da infraestrutura das aplicações. Mudar a hospedagem de uma aplicação sem fazer mudanças em sua arquitetura pode prover uma rápida solução de migração para a nuvem.

Entretanto, a vantagem básica de usar Infraestrutura como Serviço (IaaS), que é poder migrar sistemas rapidamente, sem modificar sua arquitetura, pode ter como destanvagem, igualmente, perder benefícios como a escalabilidade, por exemplo.

Reestruturar o código das aplicações – ou seja, rodá-las na infraestrutura de um provedor na nuvem. A vantagem aqui é mesclar familiaridade com inovação, de maneira retrocompatível. O modelo de computação na nuvem Plataforma como Serviço (PaaS) permite que desenvolvedores possam reutilizar linguagens, frameworks e recipientes nos quais estiveram investindo, e desta forma alavanquem o código que a organização considera estratégico.

As desvantagens na reestruturação de códigos inclui a ausência de algumas capacidades, o risco transitório e o travamento do sistema. Ainda nos seus primeiros momentos dentro do mercado,  PaaS ocasiona que algumas das capacidades das quais os desenvolvedores dependem nas plataformas existentes possam desaparecer nas ofertas deste modelo de computação na nuvem.

Revisar as aplicações – modificar ou estender o código base existente para suportar requisitos de modernização de legados, e então empregar ou uma mudança de hospedagem, ou uma reestrutura de código para a distribuição na nuvem. Esta alternativa permite às empresas otimizar as aplicações de forma a promover as características da nuvem da infraestrutura dos provedores.

O ponto negativo é que dar partida em um projeto de desenvolvimento irá requerer gastos antecipados ao mobilizar uma equipe de desenvolvedores para este objetivo. Dependendo do grau de tal revisão, modificar ou estender o código base é a opção mais provável a tomar tempo para entregar estas capacidades.

Reconstruir as aplicações – reconstruir uma solução em PaaS, o que significa descartar o código de uma dada aplicação existente e rearquitetá-la completamente. Embora reconstruir a aplicação ocasione a perda de familiaridade com o sistema e o código existentes, sua vantagem consiste em obter o acesso aos aspectos mais inovadores na plataforma do provedor. Provedores de PaaS podem melhorar a produtividade de desenvolvedores, graças a ferramentas que permitem criar modelos (templates) de aplicações, assim como modelos customizáveis de dados, motores orientados a metadados e comunidades que suprem componentes pré-construidos.

No entanto, travamentos são uma desvantagem básica desta estratégia, se então o provedor definir um preço ou mudança técnica que o cliente não pode aceitar, se romper o contrato de provimento de TI, falhar ou obrigar o consumidor a interromper o serviço, potencialmente abandonando alguns ou mesmo todos os recursos dessa aplicação.

Substituir as aplicações – ou simplesmente descartar uma aplicação existente (ou série de aplicações) para substitui-la por um software comercial entregue como serviço. Esta opção evita investimentos para montar equipes de desenvolvedores quando os requisitos para uma funcionalidade de negócios mudar rapidamente.

Suas desvantagens podem incluir semântica de dados inconsistente, acesso a dados facilitado e interrupção de fornecimento.

Escolher uma estratégia de migração de aplicações não é decisão que deva ser tomada isoladamente. A decisão de migrar para a nuvem é, antes de tudo, uma decisão de modernização da aplicação ou infraestrutura e, por isto, pede uma abordagem no contexto mais amplo do programa de gestão de portfólio das aplicações e infraestrutura.

Ou seja, não se trata apenas de uma questão de migração, mas de otimização. A pergunta é: qual plataforma e técnica de migração oferece a chance de otimizar a contrirbuição das aplicações para as metas de negócios estabelecidas e implícitas, assim como as metas de TI? Não a pressa em experimentar novos recursos, mas sim estas metas de negócios e de TI de suporte é que deveriam estar orientando qualquer decisão de migração para a nuvem.

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1. Sistematização da pesquisa de aplicações estratégicas das TIs

A criatividade é, sem dúvida, o recurso mais importante e de maiores impactos quando se pretende dar uma orientação estratégica aos usos da TI. No entanto, depender somente da criatividade pode levar uma organização a afrouxar o ritmo de avanço sobre os mercados e sobre o futuro.

É preciso que a criatividade seja complementada por um processo sistemático de pesquisa que, por sua vez, estimula ainda mais a criatividade. Esta busca por usos estratégicos da tecnologia de informação deriva da análise dos fatores de competitividade que toda organização precisa promover, ale, de uma varredura sistemática das novas tecnologias, identificando prematuramente usos que os concorrentes ainda não puderam perceber.

Continuamente novas tecnologias específicas estão surgindo, mas normalmente sinalizadas de forma fraca. É preciso uma atitude proativa e permanentemente atenta, de forma a detectar, o mais cedo possível, os focos de oportunidades que tais tecnologias podem apresentar para os ramos de negócios em que a empresa opera.

Destaca-se, também, que a experiência dos outros pode nos ajudar. Assim, uma das formas de sistematizar a identificação de oportunidades estratégicas para uma companhia é avaliar o que outras estão fazendo, mesmo que em diferentes ramos de negócios.

Finalmente, deve ser ressaltado que a visão sistêmica pode em muito nos auxiliar na busca de oportunidades estratégicas para a TI na medida em que nos obriga a questionar cada processo da organização, assim como suas relações com o ambiente – o que nos torna naturalmente mais críticos e dirigidos para resultados.

2. Áreas estratégicas de negócios da organização

Uma área estratégica de negócios é um conjunto relacionado de produtos e/ou serviços, utilizando mesmas tecnologias e/ou atingindo mesmos mercados, que podem ser tratados, com estratégias comuns, de forma integrada, e que visam à obtenção de resultados com uma orientação bastante clara e definida para determinadas áreas de atuação.

Cada área estratégica de negócios demanda usos diferentes da TI para aumento de sua competitividade. Uma rede de fast-food, por exemplo, precisa de uma estratégia para atendimento local nas lojas e outra para atendimento domiciliar (delivery), com formas de operação distintas da TI para a sua otimização. Na loja, os processos automatizados de atendimento contribuem para que este seja mais rápido, os sistemas de estimativas de demanda contribuem para melhor adequação da produção e estoques, sistemas de monitoramento de filas e tempos de atendimento de cada atendente podem ser importantes para redução dos tamanhos de filas. Já para o atendimento por entrega domiciliar demanda outros recursos tecnológicos como gerenciamento da frota de entrega ou de contratação de serviços de entrega, o controle de tempo de entrega etc.

É importante que se tenha uma visão clara das diferenças entre as áreas estratégicas de negócios para que o uso das TIs não seja tratado de forma homogênea quando estas são de diferentes naturezas e impactos.

3. Alinhamento estratégico de TI

Estratégia da empresa e estratégia de TI

As estratégias de TI e de e-Business são áreas que precisam ser alinhadas à estratégia corporativa. Somente após esse alinhamento é que devem ser estabelecidas as questões mais operacionais, inclusive de infraestrutura de TI, e este é um dos erros que muitas companhias cometem, ao tratar a infraestrutura e os sistemas de informações como se fossem independentes do modelo estratégico adotado ou pretendido.

Portanto, um dos aspectos mais importantes no início da análise de alinhamento estratégico é avaliar até que ponto esta estratégia, em relação aos seus produtos e serviços, é afetada pela TI. Há não muito tempo, TI era tratada como suporte às operações e às estratégias da empresa. Hoje é parte fundamental da estratégia em muitos ramos de negócios.

Um exemplo bastante imediatos disto está nos operadores de comércio eletrônico. Os negócios de varejo tradicional há algum tempo tem evidenciado a obrigatoriedade em rever suas estratégias face à concorrência dos negócios operados via web, que impõem novos paradigmas, restringindo as opções estratégicas das empresas tradicionais.

Integrar-se à cadeia de fornecimento, operar mercados de forma virtual e relacionar-se com clientes por múltiplos canais deixam de ser opções estratégicas, e sim requisitos exigidos para a competitividade.

Uma vez compreendida e formulada adequadamente a relação entre estratégia de TI e estratégia corporativa, é fundamental que todo o processo da primeira acompanhe os elementos básicos da última, sintetizado pela figura abaixo:

Enfoque da estratégia para os sistemas de informações

Um dos elos fundamentais para que as estratégias corporativas e de TI sejam atreladas pode ser obtido vinculando-se a necessidade de sistemas e TI à decomposição da missão da empresa, seu posicionamento estratégico e os fatores-chave de sucesso para essa estratégia:

Admitindo-se que a empresa tenha um processo formal de planejamento ao nível estratégico, ou mesmo um informal, mas que tenha produzido objetivos claros a serem alcançados, a questão resume-se, termos de uso das TIs, em orientar os sistemas de informações para os objetivos da companhia; isto é, estes são concebidos de forma a auxiliar ou garantir a consecução dos objetivos da empresa.

Árvore de objetivos para decomposição de objetivos

Obviamente, essa busca associativa de forma direta e simples pode levar às aplicações mais evidentes. No entanto, muitas vezes, o simples enunciado ou formulação de objetivos e metas não deixa claro quais são as possibilidades de uso das tecnologias de informações como apoio aos mesmos.

Um dos mais úteis instrumentos para análise e decomposição de objetivos é a “árvore de objetivos”, que pode ser aplicada a quaisquer tipos de objetivos – estratégicos ou operacionais, globais ou específicos. A construção da árvore se faz por meio do questionamento dos fatores que podem contribuir para que determinado objetivo seja atingido, até que seja alcançado um nível de detalhe que evidencia, claramente, uma determinada ação a executar, chegando a propostas bem concretas, ao nível de operacionalização.

Essa decomposição conduz, de forma natural e objetiva, a necessidades em termos de sistemas de informações ou uso dos recursos de informática. Pode ser aplicada, por exemplo, ao objetivo global de aumento do lucro da empresa.

Na literatura sobre estratégias empresariais, também é chamada de diagrama de questões, e é uma aplicação de um conceito mais amplo, ao qual denominamos estrutura de objetivos. Em linhas gerais, essa árvore nada mais é do que a pesquisa, na forma de uma árvore ou de uma estrutura de níveis, em que se parte da questão básica:

Como o objetivo pretendido pode ser decomposto em subobjetivos e metas específicas que garantam a sua concretização?

Esta abordagem garante grande objetividade à análise, tornando-a fortemente orientada para resultados, mas fracamente orientada para estruturas de sistemas e de dados, demandando abordagens e análises complementares, de forma a desenvolver tais estruturas. Dessa forma, desenvolvida a árvore para o objetivo analisado, o passo seguinte consiste em se identificar como a tecnologia de informação pode contribuir para a concretização dos objetivos detalhados no nível mais baixo da árvore.

Posicionamento estratégico da empresa e as TIs

Toda empresa precisa se posicionar estrategicamente em termos de competitividade e concorrência. Isto pode se dar pela escolha de um nicho de mercado, procurando-se a diferenciação em relação aos concorrentes ou operando com eficiência elevada, de forma a oferecer produtos de qualidade exigida pelo mercado, mas a preços muito competitivos. Pode-se, ainda, buscar a liderança pelo produto, ou super segmentar a oferta, atendendo necessidades específicas do cliente.

Para cada um desses posicionamentos, a tecnologia de informação é demandada de forma diferente. Uma empresa que decida competir com base em eficiência, certamente terá maior necessidade de automações e integração de seus sistemas que outra que atue com base em um relacionamento estreito com seus clientes, para a qual a maior necessidade reside no uso de sistemas de relacionamento com clientes e no melhor conhecimento desses clientes.

A visão sistêmica com usos estratégicos da TI

Do ponto de vista sistêmico, uma organização pode operar sobre as entradas que recebe, sobre os processos que convertem as entradas em saídas ou sobre as relações que mantém com o ambiente (fornecedores, clientes, agentes de mercado etc.). Assim, a tecnologia de informação pode se orientar, em termos de impacto estratégico, para uma das seguintes direções:
Eficiência − Este tipo de uso da TI objetiva reduções de custos, reduções de tempos de resposta e melhorias de qualidade, tudo isto referindo-se à relação entre entradas e saídas do sistema. Pode também ser aplicada de forma a avaliar e obter o tipo e nível adequado de entradas, em função das saídas desejadas, e ainda servir como meio de identificação mais precisa das necessidades do mercado, cada vez mais segmentado, de forma a evitar direcionamentos improdutivos dos esforços internos na direção de mercados pouco promissores.

Sinergias e integração − Aqui, os principais valores são a criação de relações mais estreitas entre a empresa e seus clientes ou seus fornecedores, objetivando além de ganhos de eficiência (custos, tempos de resposta e qualidade) associações estratégicas mais fortes (clientes mais dependentes, fornecedores mais dedicados etc.).

Adição de valor ao produto/serviço − Neste caso, o produto ou serviço inclui a tecnologia, com mais valor para o cliente. Assim, a própria tecnologia passa a fazer parte do produto (por exemplo, automação em automóveis, enciclopédias em multimídia etc.).

Vimos aqui três abordagens básicas para prospectar o uso estratégicos da TIs na busca de maior vantagem competitiva para a empresa. Sem dúvida, os assuntos podem ser bem mais detalhados, mas aqui expõem resumidamente a visão estratégica que a empresa precisa ter de sua tecnologia simultaneamente à estratégica corporativa.

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Cloud Computing é um dos termos que pegou mais promovidos da última década. Mas parece que, passados estes primeiros anos, o serve hoje para definir qualquer forma de tecnologia da informação que tenha operação na internet.

O termo é interpretado tão amplamente como a sua própria definição originadora: “computação”. A literatura sobre o assunto está cada dia mais vasta e computação na nuvem tem ocupado a imaginação de analistas, especialistas por toda parte.

Com tanta publicidade em torno do Cloud Computing – e com dezenas de definições feitas por grande número de especialistas a quem foi perguntado o que o termo significa -, não será de grande valia, realmente, trazer aqui ainda mais uma definição para a Computação na Nuvem.

Mas os executivos de negócios sensatos, responsáveis pelo sucesso de suas organizações, precisam de uma definição que sirva de base de referência, desprovido de sectarismos. Assim, vamos nos limitar a afirmar que o termo foi cunhado pelo NIST (Instituto Nacional de Normas e Tecnologia), uma agência do Departamento de Comércio dos EUA, ao promover o Cloud Computing Project, desenvolvido no seu laboratório de TI. Leia mais sobre o Cloud Computing neste artigo do Unipress.

Mesmo assim, vale lembrar o que o Cloud Computing “não é”:

• não é uma nova tecnologia>
• não é uma arquitetura de TI
• não é uma metodologia

O grande trunfo do Cloud Computing é seu modelo de entrega diversificado. Trata-se, portanto, de uma mudança econômica, não tecnológica. O conceito todo e linguagem usado pelo Cloud Computing essencialmente refere-se a suprir “qualquer coisa como serviço”.

O NIST descreve três modelos de entrega do Cloud Computing, e um artigo do Unipress detalha:

• Infrastructure as a Service (IaaS) – ou Infraestrutura como Serviço
• Platform as a Service (PaaS) – ou Plataforma como Serviço
• Software as a Service (SaaS) – ou Software como Serviço

Quando de trata de Cloud Computing Empresarial há ainda um quarto modelo de entrega chamado de Business Process Management as a Service (BPMaaS). Além disso, há um que engloba todos os quatro, chamado de Management Controls as a Service (MCaaS), que abrange segurança, gestão de contrato, gestão de diretrizes de distribuição, autorizações baseadas em regras de negócios, e outros serviços fundamentais, necessários em todas as camadas de computação.

Business Process Management as a Service (BPMaaS)

Às vezes chamado de “Processos como Serviços” ou de “Processos de Negócios como Serviço”, os serviços de BPM (BPMaaS) representam o mais alto nível na hierarquia dos serviços na nuvem, BPMaaS provê uma completa gestão de processos de negócios de ponta-a-ponta, necessárias para a criação e manutenção de processos de negócios exclusivos.

A diferença entre os modelos de entrega SaaS e BPMaaS é que o último tem muito mais a oferecer para a organização. Nas ofertas de SaaS, uma empresa está comprando o mesmo software vendido em pacotes (embora inicialmente configuráveis) de antigamente, mas o modelo BPMaaS vai muito além do que o software empresarial (levado para o ambiente online, porém ainda convencional), tem a oferecer.

BPMaaS cria processos de negócios únicos, modelados para finalidades únicas e específicas, para reunir sistemas de execução na cadeia de valor que no passado não era praticável ou economicamente viável. Poderiam ser chamados de “processos de negócios colaborativos, para avaliar situações”. Felizmente, aquelas aplicações SaaS também podem se tornar participantes nos processos de negócios exclusivos, de ponta-a-ponta, que entregam inovações de negócio sob demanda para criar vantagem competitiva.

BPMaaS engloba a completa orquestração e gestão dos processos de negócios, colocando os executivos de negócios a cargo destes processos. BPMaaS é o que diferencia a computação na nuvem empresarial da nuvem pessoal ao qual as pessoas em geral já estão tão acostumadas..

Processos de Negócios

Segundo Peter Fingar, autor de Business Process Management: A Terceira Onda (2002), processos de negócios “é uma série completa de atividades colaborativas e transacionais que traz valor agregado aos consumidores”. Processos de negócios únicos são como as empresas se diferenciam entre si e são, por isso, cruciais para o uso empresarial da computação na nuvem.
Devido aos processos de negócios de ponta-a-ponta típicos incluirem, em geral, dezenas de companhias em qualquer cadeia de valor, o BPM multiempresarial é essencial para ganhar e manter vantagem competitiva.

Levar as competências do BPM para a nuvem permite que múltiplas companhias compartilhem um sistema BPM e participem integralmente de um completo processo de negócios de ponta-a-ponta

BPMaaS cobre todo o ciclo de vida dos processos de negócios, desde sua concepção, modelagem, implementação e otimização. Esse componente fundamental da computação na nuvem empresarial coloca ênfase nos processos de negócios “sob demanda”, de forma que os processos podem ser alterados organicamente, em tempo real.

Por isso, BPMaaS pode ser implementado como uma forma de Business Process Outsourcing (BPO), com a funcionalidade centrada numa indústria em particular. Tais implementações “verticais” incorporariam ontologias, gestão de dados mestre e processos de negócios centrais e exclusivos de uma determinada indústria. Estas implementações deveriam ser desempenhadas mais em nuvens comunitárias onde um grupo de empresas compartilham um mesmo firewall.

Por outro lado, o BPMaaS pode ser implementado como uma plataforma de operações de negócios “horizontal”, que possua um BPMS (sistema BPM) no seu núcleo. Isto é similar ao modelo PaaS (Plataforma como Serviço), mas antes de ferramentas de programação serem acessadas, o BPMS é acessado pela gestão do ciclo de vida do processo inteiro e por serviços de processos específicos, como a modelagem de processos com a notação de modelagem de processos de negócios (BPMN) e monitoramento de processos de negócios (BAM).

De fato, é o BPM que diferencia a computação na nuvem empresarial da pessoal. Para aqueles que acham que o BPM está desaparecendo em favor do SOA, da computação nas nuvens e de outras abordagens tecnológicas de negócios, é de se lembrar que todas elas referem-se ao BPM saindo dos repositórios departamentais para uma orquestração no âmbito empresarial inteiro, e para o sistemas de execução na cadeia de valor inteira, tudo isto ocorrendo na nuvem. Eis sua vantagem competitiva.

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Recursos para uma experiência cada vez mais rica  nas compras online vêm sendo pesquisados, desenvolvidos e utilizados – ou mesmo adaptados de outras transformações tecnológicas (tais como as redes sociais) – desde os primórdios do comércio eletrônico.

Inúmeros recursos que visam tornar o processo de pré-compra e compra o mais rico possível, vêm sendo desenvolvidos desde a década de 1990, tendo se intensificado nos últimos anos. A Amazon, líder absoluta em arquiteturas para comércio eletrônico, realizou imensos investimentos visando aperfeiçoar, cada vez mais, a experiência do comprador, e conseguiu desenvolver uma plataforma que combina simplicidade com muitas facilidades ao comprador, que outras organizações procuram, continuamente, copiar.

Assim, o exemplo da Amazon pode ser um tipo de guia testado sobre como melhorar a experiência de compra online.

Entre os muitos recursos que promovem uma experiência rica na compra pela Amazon, destacam-se:

·         Compras em um click.

·         O usuário é capaz de rapidamente encontrar e comprar produtos.

·         Acesso fácil à opinião de outros compradores.

·         Amplas possibilidades de comparações entre produtos e de preços, inclusive com preços de varejo físico.

·         Facilidades de busca, que vão muito além dos mecanismos de busca tradicionais.

·         Dada toda a infraestrutura com recursos inteligentes de associação, o site apresenta produtos com prováveis interesses do comprador, estimulando-o a comprar mais, sem fazê-lo de forma forçada ou apelativa.

·         Navegação fácil e objetiva, evitando percursos que possam desviar a atenção do comprador.

·         Conteúdos sob medida para o usuário cadastrado.

·         Apresentação de itens relacionados aos de interesse do comprador.

·         Itens recomendados com base na atividade anterior do comprador.

·         Usuário é alertado sobre vantagens específicas que pode receber, como frete grátis, descontos, ofertas etc.

·         Recursos de amostragem de conteúdo em produtos virtuais (livros, músicas, filmes).

·         Buscas em conteúdos de produtos virtuais.

·         Histórico recomendações personalizáveis.

·         Possibilita que clientes possam colocar em revenda os produtos adquiridos na própria Amazon.

·         Possibilita que o cliente procure em todo o marketplace Amazon, acessando lojas lá presentes, muitas vezes (senão a maior parte) com preços inferiores aos praticados pela própria Amazon, que faz isso porque sabe colocar os interesses do usuário em primeiro lugar e reconhece os benefícios de longo prazo do relacionamento duradouro com clientes.

·         A loja tem recursos para, em todo o processo, o comprador se sentir confortável com o processo de compra, podendo em vários estágios do processo modificar ou cancelar itens já colocados no carrinho de compras, e sempre informando o comprador de que ainda pode mudar sua compra, até o instante em que o pedido é finalizado. O cliente se sente confortável e no controle em todos os momentos.

·         Ainda que apresente muitos recursos, quando quer, o comprador faz suas compras de forma direta e com poucos ou mesmo um só click.

Além desses, e muitos outros recursos, a Amazon cuida, de forma excepcional, da simplicidade e estética de sua loja, com figuras de excelente qualidade, ao mesmo tempo em que a loja é leve e rapidamente carregada, em quaisquer de suas seções.

A Amazon é o exemplo quase perfeito de um marketplace integrado, em que todos os que lá operam estão sob uma plataforma única, por ela processada. Além disto, toda a sua operação está baseada em um tratamento que tem poucas derivações complexas.

Muito diferente, infelizmente, é o mercado brasileiro, em que questões fiscais complexas, que acabam por impor também uma logística complexa, fazem das lojas virtuais uma operação bem mais sofisticada e que demanda sistemas de retaguarda (os que fazem o comércio eletrônico efetivamente acontecer) muito diferentes das soluções comuns de sistemas para comércio eletrônico, e muitos varejistas eletrônicos somente se apercebem disto quando suas operações já foram seriamente comprometidas.

Além disto, novos, desafiadores e muito promissores modelos podem ser imaginados, em que a plataforma de comércio eletrônico seja baseada na integração de muitos agentes, cada qual com suas operações independentes mas, para o comprador, apresentando-se como um único ambiente.

São muitos os exemplos de agentes de grande expressão no mercado que mantêm contato direto com milhões de clientes, tais como operadores de cartões de crédito, bancos, seguradoras – entre outros – que têm, em suas mãos, o ativo mais valioso, os clientes.

Esses agentes têm todo interesse em atuar diretamente sobre sua base de clientes, e, em seu nome e com sua relação direta com tais clientes, intermediar compras dos mesmos e, com isto, ampliar enormemente suas receitas, retirando dos grandes varejistas eletrônicos (e mesmo dos menores) essa prerrogativa.

Assim, é de se supor que em prazo não longo o mercado de varejo eletrônico venha a se reconfigurar de forma muito expressiva, surgindo novos e grandes agentes intermediários agregadores de varejistas eletrônicos, retirando destes parte de sua margem e passando a deter maior controle nas relações com o mercado.

Esse é o novo panorama que se apresenta ainda de forma sutil, mas que certamente vai prosperar e mudar radicalmente a estrutura econômica do varejo eletrônico, exigindo soluções muito mais sofisticadas de interoperabilidade, para viabilizar operações mais complexas muitiagentes integrados.

Com sua expressiva presença em soluções de comércio eletrônico em nosso mercado, a Uniconsult está preparada para liderar, em nosso país, o desenvolvimento de novas soluções orientadas para esse novo paradigma.

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“Os gastos das empresas com sistemas de gerenciamento de processos de negócios (BPM, na sigla em inglês) devem crescer neste ano. Estudo do Gartner – realizado com 600 empresas de médio a grande porte em 14 países – revela que 54% dos executivos consultados planejam aumentar em 5% ou mais os aportes em BPM, enquanto que cerca de 20% deles declararam que elevarão os investimentos em 10% ou mais.

‘ Muitos desses aumentos são motivados pelo fato de que BPM está focado em melhorar os resultados de negócios e explicitamente cumpre os objetivos de estratégias de crescimento de muitas organizações”, disse Teresa Jones, analista de pesquisas do Gartner.

Ela diz, no entanto, que há um descompasso entre o que os usuários pensam que vão conseguir com BPM e o que elas realmente alcançam. “Compreender os benefícios reais e como medi-los irá ajudar as organizações a obter os resultados esperados’, complementou.

Segundo o Gartner, o mercado de BPM está mudando com as organizações olhando com mais atenção para soluções de software como serviço (SaaS). A consultoria aponta ainda que o investimento inicial mais comum em projetos de BPM no mundo girou em torno de US$ 100 mil a US$ 200 mil, segundo os entrevistados. ” (Fonte: TI Inside  –  Investimentos em BPM devem crescer 10% neste ano, aponta estudo)

Ao longo das duas últimas décadas, a Unicomm tem desenvolvido e integrado tecnologicamente processos de alto grau de complexidade para inúmeros organismos públicos e privados brasileiros, sobretudo as de grande porte.

Não há dúvida de que a tendência é a procura pelo BPM (Business Process Management ou Gestão de Processos de Negócios) acelerar ainda mais durante os próximos anos mas, apesar de ter estado em maior evidência nas soluções tecnológicas para gestão, ultimamente, BPM não é uma abordagem tecnológica tão recente quanto a sua popularização. Norberto A. Torres, diretor-presidente da Unicomm, vem disseminando a disciplina BPM, assim como SOA (Arquitetura Orientada a Serviços) e outras arquiteturas avançadas de TI já há quase uma década pelo Brasil.

Não apenas procurou colocar em evidência esta tendência empresarial: a Unicomm já implantava BPM no País bem antes da modelagem orientada a objetos e a gestão orientada a processos entrarem em voga, tendo desenvolvido a modelagem e integração tecnológica de complexos processos, e também projetos-piloto e estudos sobre BPM para dezenas de instituições públicas e privadas brasileiras. Hoje, muitas destas instituições estão à frente do seu mercado ou de sua gestão pública por terem antevisto a necessidade de um tratamento mais abrangente de processos organizacionais, por meio de novas tecnologias.

A Unicomm pretende não apenas continuar promovendo a adoção de abordagens tecnológicas como o BPM, mas de todas as abordagens de gestão e tecnologia que visam efetivamente otimizar processos de negócios e orientar estruturas empresariais a resultados com o uso estratégico da TI.

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“Se sua empresa optou por customizar o sistema de gestão empresarial (ERP) nos últimos anos, as futuras atualizações da tecnologia provavelmente vão ser mais difíceis. Isso porque, as mudanças geradas podem entrar em conflito com os patches do sistema. Mas, por outro lado, se a companhia estiver utilizando um ERP sob demanda com poucas personalizações, talvez não esteja usando todos os requisitos importantes para os negócios. Então, o que o CIO deve fazer? E como descobrir o que fazer se upgrades ou substituições terão de ser realizadas? “Nós vemos mais e mais CIOs optando pela mínima customização….a última rodada de implementações de ERP que as empresas realizaram, talvez há dez anos, elas optaram por efetuar diversas customizações. Mas …..a maioria, cerca de 90%, está hoje fazendo o inverso. O que resulta em uma adoção mais barata. Essa movimentação torna os upgrades menos perturbadores e menos custosos. Parte da razão que gerou essa tendência é que os fornecedores de ERP estão agora reconhecendo que, se construir aplicações que incluem verticalização, será mais fácil para as empresas adotar a tecnologia com menos problemas e menos customizações”. (Fonte: Computerworld – Personalizar o ERP ou adaptar-se a ele?).

OK, é verdade, menos customização, menores custos, mais rápida implantação, MAS o modelo de negócios não é o seu, é o da solução, e seus concorrentes terão o mesmo modelo; se você quiser paralelizar processos, por exemplo, para tornar um atendimento mais ágil, já cairá na customização, ou então vai utilizar processos que, para serem construidos e incorporados em uma solução estável, são de, provavelmente, anos atrás – com certeza competidores mais inteligentes estarão procurando formas de diferenciação que não estão nas soluções de mercado, e você terá ficado para trás.

O problema está em se adotar o conceito de um sistema monolítico (ERP), que sempre leva a essa pergunta, e sempre tem uma resposta, entre customizar ou não, que resulta em sérios obstáculos (qualquer que seja a resposta).

O pensamento está errado: os processos deveriam ser todos de propriedade e controle da empresa, suportados por serviços (bem específicos), integrados (ou interoperados) com tais processos.

As novas tecnologias de construção baseada em processos, com todos os recursos que a notação BPMN – Business Process Model and Notation (atual versão 2.0) trouxe, facilitou a modelagem e implantação rápida dos processos, e aos processos elementares permitiu serem suportados por serviços (estes sim, de mercado, podendo ser utilizados com uma versão sempre a mais atual de seu provedor).

Esta é a arquitetura futura com que negócios vão operar. É uma nova orientação, que significa o fim dos ERPs tradicionais.

A mesma abordagem é aplicável ao governo igualmente, ainda que por motivos diferentes. Organismos de governo têm menos necessidade de se diferenciar; nesse caso, a vantagem da orientação a processos é a possibilidade de implantação de processos complexos, multiorganizacionais, com seus múltiplos organismos envolvidos, cada qual com suas estruturas e sistemas, mas tendo que operar em profunda colaboraçã0.

Veja mais em nosso artigo: “O Fim dos ERPs“.

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A integração tradicional de processos

Quando os sistemas de informações são monolíticos, a integração dos processos se dá por meio dos próprios sistemas, isto é, os sistemas garantem, dentro de sua abrangência, a operação relativamente integrada dos processos que atendem.

Nos ambientes tradicionais baseados em processos monolíticos, tem-se uma estrutura pouco ágil. Em geral os sistemas integrados de informações, os ERP’s, conduzem a estruturas desta natureza.

Mas e se houver um “processo acionador de processos”? Se houver um meio de se estabelecer processos, projetos, tratamento de pendências, programas etc. como uma seqüência (não necessariamente linear)? Neste caso, o que se tem é um mecanismo sólido, capaz de garantir que, a partir de uma visão macro da organização, se caminhe para sua operacionalização, controlada e gerenciada, até o grau de detalhamento e refinamento desejável, com um único sistema de gerenciamento de todas as ações.

Necessidade de ampliar a abrangência da integração

Com o advento da modelagem de informações orientada a componentes (leia artigo sobre o tema na Unipress), as aplicações, antes monolíticas, passam a integrar soluções de naturezas e construções distintas, proporcionando processos flexíveis, “componentizados” e operados por uma organização também muito mais flexível e ágil. Mas, de outro lado, perde-se a integração natural (ainda que limitada) nos processos, antes existente por decorrência de sistemas monolíticos.

Quais recursos serão necessários, então, para garantir e ampliar a integração, nesse novo ambiente “componentizado”? Como compor a seqüência e como sincronizar os componentes, de forma a operacionalizar os processos empresariais?

Uma atual solução para tratar a demanda por orquestração dos processos componentizados, incorporada na nova visão de gestão de processos é a tecnologia para BPI – Business Process Integration, cujo objetivo é prover maior flexibilidade e agilidade aos processos, fator preponderante de competitividade.

Business Process Integration (BPI) trata a capacidade de definir um modelo de processos de negócios comumente aceitável que especifica a sequência, hierarquia, eventos, lógica de execução e movimentos de informação entre sistemas, sejam eles de uma mesma empresa, ou os sistemas de múltiplas empresas interconectadas.

Assim, o desafio primário do BPI é integrar um processo de negócio embutido em uma aplicação ao processo de outra aplicação. Uma vez ligados, estes são descritos em termos de atividades ou fluxos de trabalho e o fator humano passa a ser um elemento distinto da solução. BPI permite tirar vantagem de sistemas implantados na empresa ao automatizar e gerenciar os processos de negócios que perpassam estes sistemas, permitindo às empresas preservar investimentos em sistemas legados, enquanto também evitam despesas para replicar funcionalidades já existentes nestes.

As características técnicas das tecnologias que envolvem BPI são particularmente inovadoras para atividades que ocorrem além das fronteiras organizacionais, com envolvimento de parceiros, fornecedores e clientes, sendo os processos relacionados com cadeias colaborativas são os de maior potencial para as soluções envolvidas.

Ferramentas para BPI

A ferramenta de BPI é uma evolução das ferramentas de workflow, integrando processos de negócios por meio de sistemas, e não apenas fluxo de trabalho.

BPI

Como funciona o BPI?

Ao se adotar uma ferramenta para BPI (componente de “suítes” de BPM), não só é possível desenhar, projetar, automatizar e implementar os fluxos de processos como, principalmente – e aqui reside a sua principal diferença em relação às tecnologias antigas para workflow - integrar os fluxos de processos com os sistemas que interagem como esses processos, como ilustra a figura a seguir.

Como funciona o BPI

A tecnologia de BPI permite:

• Integrar os processos de negócios.
• Organizar os fluxos dos processos.
• Acessar aplicações (ou bases de dados).
• Gerar disparos automáticos de pendências ou demandas por ações (e-mail, carta, fax).
• Anexar documentos eletrônicos.
• Etapas do workflow acionam as aplicações corporativas.
• A comunicação entre aplicações é feita com padrões universais (CORBA, XML), preparando a empresa para quaisquer tipos de integrações futuras.
• Independência de linguagem de desenvolvimento de componentes.
• Independência de plataforma de processamento/operação dos sistemas.
• Menor custo de manutenção, mesmo em ambiente heterogêneo.

Gestão eletrônica de documentos

Por outro lado, acopladas ao BPI/workflow, poderão ser utilizadas tecnologias de gestão eletrônica de documentos, que permitem completa associação de fluxos de trabalhos a documentos gerados, armazenados, recuperados, alterados, eliminados, com registro de origem, responsabilidade, datas etc. Mantém-se, assim, uma base solidamente acoplada entre processos e documentos correspondentes, que poderão estar sempre disponíveis aos usuários, em meios eletrônicos, em qualquer lugar, a qualquer instante.

Recursos de disparos automáticos de ações e pendências

Uma das características mais importantes dos sistemas integrados dinâmicos é a incorporação de mecanismos de disparo automático de ações decorrentes de pendências em processos/fluxos operacionais (workflow), a partir da informação de estado desses processos, com todas as regras de acionamento embutidas nos próprios sistemas, visando eliminar a necessidade de intervenção humana nos processos de cobrança das ações, que serão disparadas na medida em que determinadas condições preestabelecidas ocorram como, por exemplo, um atraso além de uma tolerância fixada.

A tecnologia de BPI oferece esta possibilidade com muito mais facilidade que as abordagens tradicionais de construções de sistemas específicos para esta finalidade.

Evolução para a gestão automatizada

Com a abordagem proposta, pode-se chegar a uma gestão automática dos processos operacionais, ilustrada pela figura a seguir em que, por meio de tecnologias orientadas a processos, tudo o que for relevante a um processo passa a ser tratado de forma integrada (ocorrências, históricos, documentos associados, decisões tomadas, projetos gerados, pendências registradas e controladas etc.), além de viabilizar a cobrança automática de ações a responsáveis pelas mesmas, a partir de critérios como datas limites, condições de exceção etc.

A possibilidade da gestão automatizada

Também devem ser avaliadas as possibilidades de melhoria de qualidade dos processos com a implantação de automação integrada de processos, padronização dos documentos, acesso direto a bases de dados de forma flexível, entre outros recursos, visando à operação com custos mais baixos, além de melhor suporte à gestão. A automação de processos e o BPA – Business Process Automation serão temas de outro artigo.

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Como usos estratégicos para a Tecnologia da Informação entendem-se todos aqueles que trazem aumento de possibilidades de sucesso para uma determinada organização, e cada caso, porque é único, demanda soluções também únicas. No entanto, alguns tipos de usos de tecnologias de informação têm, comumente, um impacto estratégico maior, e são aqui relacionados:

• Aplicações de encurtamento ou eliminação de processos críticos, colaborando para maior agilização como, por exemplo, o uso de dispositivos sem fio para captura on-line de informações sobre produtos, localizações de frotas etc. Neste sentido, os sistemas integrados operando em tempo real, automatizando processos, têm um alto impacto sobre a competitividade empresarial ao reduzir tempos de resposta e custos, o que aumenta a satisfação de clientes. As automações de processos just-in-time são um exemplo deste tipo de efeito estratégico, reduzindo custos de estoques e custos financeiros em toda a cadeia de fornecimento.

• Ferramentas de aumento de produtividade de marketing e vendas (PMV), as quais promovem muito maior eficácia no relacionamento com o mercado e clientes, onde se inclui as ferramentas de Database Marketing (DBM), CRM (Customer Relationship Management), propaganda dirigida, entre muitos outros recursos.

• Usos estratégicos da Tecnologia da Informação no processo logístico da empresa, desde a captura de pedidos de clientes, seu processamento e entrega.

• A Tecnologia da Informação servindo para impor barreiras à concorrência, vinculando clientes à empresa, tais como sistemas automatizados de identificação de necessidades desses clientes (por exemplo, integração com estoques de clientes).

• Alianças estratégicas para oferecer mais e melhores serviços aos clientes, tais como a integração de serviços de diversas empresas em uma cadeia de fornecimento. Um dos exemplos mais conhecidos é o da reserva integrada de vôos com hotéis e automóveis: este é um tipo de relacionamento que deve se disseminar em muitas outras cadeias de fornecimento.

• A Tecnologia da Informação utilizada para alcançar novos mercados geográficos, de forma especializada, por meio de parcerias regionais virtuais de cooperação.

• Parceria de dados (“information partnerships”) para melhor conhecimento dos clientes, como, por exemplo, uma parceria entre uma rede de supermercados, uma rede de locadoras de vídeo e uma rede de postos gasolina: a visão integrada das bases de dados de clientes dessas redes de negócios, ainda que distintas, na realidade – e por isto mesmo –  possibilita muito melhor conhecimento do perfil específico de cada cliente, de utilidade para todas elas.

• Uso de Tecnologia da Informação para tomada de decisões estratégicas, como, por exemplo, a decisão sobre compra de contratos futuros de commodities, como café, soja etc., integrada com todo o processamento dessas compras em tempo real, em bolsas de negócios.

• O comércio eletrônico e produtos virtuais afetando o comércio tradicional: com o uso da TV interativa, tecnologia que une a capacidade de um computador com a de outros meios de comunicação (principalmente a TV) permitindo que o “telespectador” passe a ser um elemento ativo no processo, futuramente muitas das compras que hoje realizamos por processos convencionais poderão ser feitas pela TV, substituindo e afetando, com grandes conseqüências, o comércio tradicional nas camadas populacionais que ainda não utilizam computadores e a internet.

  Em uma previsão feita há mais de 15 anos, Bill Gates afirmava que “futuramente um espectador interativo poderá, por exemplo, ao assistir a um filme, e gostando da jaqueta do ator, com os comandos do controle remoto do aparelho de TV interativa acionar um pedido instantâneo de jaqueta igual à apresentada no filme”; num processo rápido e instantâneo, o pedido do cliente já estará colocado, podendo ser acompanhado pelo mesmo sistema. A tecnologia para esta “era futura” preconizada pelo chefe da Microsoft já está operacional.

• Com o aumento da velocidade de transferência da internet, o comércio de produtos que podem ser virtualizados mudará drasticamente, o que incluirá muito mais do que os vídeos, músicas, notícias, conhecimentos, orientações e outros itens que já estão sendo vendidos desta forma. Um dos exemplos mais simples dessa possibilidade é imaginar que em vez de uma pessoa ir à sua locadora de vídeo, ela possa solicitar um filme de um menu em sua TV para que o mesmo seja apresentado imediatamente, num processo muito mais cômodo, mais barato, e que dá margem ao impulso instantâneo.Este é um exemplo de um produto virtual, em que toda a base de relacionamento entre fornecedor e comprador se dá em meios eletrônicos e de comunicações.

  Não é difícil imaginar que, como no exemplo acima, os negócios sofrerão impactos que afetarão a sobrevivência das formas mais tradicionais de comércio e de prestação de serviços. O cliente ganha em atendimento à sua particular necessidade, em preço e em rapidez de entrega, além de toda a comodidade do processo. A rede de comunicações, que antes era simplesmente um agente de transporte de informação, agora é um integrante ativo de toda a estrutura do comércio eletrônico.

• Marketing baseado em bancos de dados e mineração de dados (datamining): outra tecnologia, relativamente simples e de alto impacto, é o uso de bancos de dados e mineração de dados para marketing, em que grandes quantidades de dados sobre clientes atuais ou potenciais são trabalhadas de forma a orientar ações específicas de marketing e vendas junto a tais clientes, e alcançar nichos cada vez menores da população, chegando até o nível do indivíduo como limite da segmentação.
  Muitas vezes, um detalhe pode ser uma informação muito valiosa. Um exemplo: a abertura de uma conta-conjunta em um banco ou em um cartão de crédito, o que indica a possibilidade/probabilidade de um casamento que, por sua vez, significa um grande número de negócios possíveis (seguros, investimentos de longo prazo, empréstimos etc.). Essas oportunidades podem ser exploradas por parceiros de negócios interconectados, operando em tempo real.

• Em todos os casos de alcance de “intimidade eletrônica”, chegando mais perto das características e perfil de vida de cada indivíduo, se cria um potencial de estimulação para a compra maior e diferente dos meios tradicionais, e também uma relação com o cliente de uma outra natureza, cujos maiores desdobramentos ainda estão por se mostrar.

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Quem têm, entre suas responsabilidades, a identificação de oportunidades para tornar sua empresa mais competitiva e mais forte nas suas relações com o mercado, se interessa pelos aspectos e contribuições estratégicas das TICs (Tecnologias da Informação e Comunicação).

Uma empresa pode se tornar altamente competitiva na medida em que possa tratar, de forma sistemática, a busca de oportunidades estratégicas para uso da tecnologia de informação, pois este é, hoje, um dos mais fortes fatores de competitividade para qualquer empresa, em qualquer ramo de negócios.

No ambiente de negócios em que vivemos, cada vez mais complexo, o sucesso empresarial passa a depender, fundamentalmente, da capacidade da organização de administrar a sua base informacional e aproveitar as oportunidades de agilização, diferenciação e aproximação com clientes, que as novas tecnologias de informação oferecem.

As possibilidades de usar a TI como instrumento de diferenciação, de reconcepção empresarial e conseqüentes mudanças nas estruturas de custos e preços, de estreitamento nas relações com clientes, de aumento de poder de pressão sobre fornecedores ou de estreitamento de relações com os mesmos (operação just-in-time), entre tantas outras oportunidades de aumento de competitividade empresarial, são imensas, e se encontram em cada processo empresarial.

Uma era de rupturas

Assim, num ambiente cada vez mais complexo e mais competitivo, o sucesso empresarial passa a depender, fundamentalmente, na capacidade da organização em aproveitar as oportunidades de diferenciação que as novas tecnologias de informação oferecem. O uso da tecnologia de informação deixou de ser uma preocupação essencialmente técnica para assumir uma importância estratégica, passando a ser responsável por grande parte do sucesso empresarial.

Hoje as possibilidades de usar a tecnologia de informação como instrumento de diferenciação, de reconcepção empresarial e conseqüentes mudanças nas estruturas de custos e preços, de estreitamento nas relações com clientes, de aumento de poder de pressão sobre fornecedores ou de estreitamento de relações com os mesmos (operação just-in-time), entre tantas outras oportunidades de aumento de competitividade empresarial, são imensas, e se encontram em cada processo empresarial.

A tecnologia de informação é o principal elemento de mudança no mundo em que vivemos atualmente, e também um dos principais instrumentos de competitividade de que uma empresa pode dispor. Apesar disto, grande parte das organizações ainda usa a tecnologia de informação com pouca ou nenhuma orientação estratégica.

Desfronteirização das organizações

Estamos vivendo um momento muito especial na história, em que está em curso uma total reconfiguração dos limites de uma organização, das sociedades e dos governos. Hoje, cadeias completas de valor podem ser integradas em processos que transcendem as organizações – em decorrência, especialmente, das novas arquiteturas abertas e orientadas a serviços (SOA – Service Oriented Architectures).

É nesta grande transformação que residem as maiores oportunidades de sucesso empresarial, mas é também por isto que os riscos aumentam. Estamos começando a entrar em um novo mundo de novos relacionamentos, uma nova rede mundial de organizações interrelacionadas, em que perde o sentido a definição de fronteiras ou limites organizacionais.

É um novo mundo de possibilidades e oportunidades, mas também de desafios para os quais os paradigmas que nos deram base, nas últimas décadas, para a formulação de estratégias empresariais e que suportavam a competividade empresarial, são substituídos por outros paradigmas, essencialmente baseados nesses novos modelos de negócios em redes de relacionamento.

A nova organização (privada ou pública) precisará ter suas operações suportadas por processos inteiros e integrados, na maior parte das vezes transcendendo seus limites. Deixam de ser processos de uma organização para se transformar em processos de cadeias inteiras de relacionamento entre organizações, e a desfragmentação de processos passa a ser vital para operar com performance e alto nível de serviços.

Estruturas orgânicas, processos orgânicos

Além da desfronteirização, outra transformação profunda que estamos vivendo nas organizações é a mudança do paradigma da estrutura orientada a processos preestabelecidos para a necessidade de estruturas orgânicas, adaptativas a processos também orgânicos.

Estes processos se alteram continuamente para atender a novas demandas e a mudanças no corpo de conhecimentos com os quais uma organização trabalha e – mais importante –  no relacionamento da organização com outros organismos externos a ela, com os quais ela precisa cooperar.

Segundo Smith & Fingar (2003, p.18), estamos agora na terceira “onda” da gestão empresarial baseada em processos. Agora, estes passam a ser tratados de “ponta-a-ponta”, se estendem além das fronteiras da organização; os processos precisam ser flexíveis o suficiente para absorver as contínuas mudanças nas demandas do/no público atendido e no corpo de colaboradores que, ao ser alterado, também traz novos processos decisórios e novas prioridades, porque muda a base de conhecimentos da organização.

Nesta nova onda, mesmo o conceito tradicional de negócios eletrônicos fica desatualizado, pois perde o sentido a separação do que é um processo de uma empresa e de outra. Tudo são processos, muito abrangentes e integrados, oferecendo serviços.

A quarta geração da TI e as grandes transformações

A figura abaixo ilustra e indica algumas das grandes transformações tecnológicas ocorridas nas últimas décadas, configurando o que, para efeito desta análise, denominamos gerações de tecnologias de informação:

Gerações da TI

A quarta geração de tecnologias de informação traz enormes possibilidades de reestruturação de processos, com altos impactos sobre eficiência, reduções de custos e muito maior agilidade e produtividade, sem que sejam necessários investimentos muito elevados, que caracterizavam os sistemas integrados propostos na década de 90, que muitas vezes se inviabilizaram.

Novas arquiteturas, ainda mais independentes e flexíveis, têm sido conseguidas utilizando-se novas tecnologias do mundo web, em que quaisquer componentes de hardware ou software poderão ser acoplados à arquitetura integrada como serviços web. Um serviço web (ou web service) é uma aplicação componentizada, que possui uma interface de comunicação aberta, facilitando a integração das aplicações. O web service utiliza a internet como meio de comunicação.

Um serviço ao cliente, um módulo elementar de um sistema de informação, o acesso e uso de aparelhos eletrodomésticos, a operação dos componentes de um automóvel, a integração de máquinas em uma fábrica, a interação entre organismos de governo, enfim, qualquer componente operacional poderá ser construído como um serviço acessado e operado pela internet, isto é, um web service.

A quarta geração é provocada, como principal advento, pela orientação a processos e componentes baseados na web, os web services. Do ponto de vista prático, e sem entrar em detalhes técnicos aqui desnecessários, resultará em uma completa reconfiguração na forma com a qual as organizações vão operar e interagir – tudo o que se opera (sistemas de informações, automações etc.) se tornará um serviço, disponibilizado e acessado na web (por isto o nome web service), em novas plataformas tecnológicas que trarão um impacto ainda maior do que a internet trouxe.

As maiores oportunidades de sucesso empresarial dentre as grandes transformações

A crescente exigência por parte do mercado pela busca constante da excelência de produtos e serviços, preço baixo e atendimento demanda ações de modernização de alto impacto, em ritmo muito mais intenso do que o que vem sendo observado.

Esse desafio passa pela adequada adoção de soluções relacionadas ao universo da tecnologia da informação, assim como a conseqüente capacitação dos quadros envolvidos na operacionalização dos processos em questão na adoção de novas soluções de alto impacto.

Isto exige a absorção, o desenvolvimento e a implementação de novas técnicas e processos administrativos e de gestão, suportados por novas tecnologias. Agpra passa a ser fundamental a empresa, seus parceiros e toda a cadeia de negócios em que se insere se equiparem com um parque de tecnologia da informação capaz de oferecer integração, simplificação de processos e procedimentos.

As enormes transformações provocadas pelo mundo aberto de informações e sistemas, calcados na tecnologia da internet, trazem imensas oportunidades para que as empresas se tornem muito mais eficazes e orientadas ao atendimento ao mercado e a seus clientes. Estamos vendo agora, nesse novo mundo de relacionamentos e desfronteirização, que as TIs podem ser a base fundamental para o sucesso de uma empresa. Pode-se esperar muitas contribuições do uso estratégico dessas tecnologias.

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O Cloud Computing, também conhecido aqui no Brasil como Computação na Nuvem tem mudado o modo como os serviços de TI são entregues, sendo também responsável por uma série de disciplinas derivadas de suas possibilidades, como Software-as-a-Service (SaaS), Platform-as-a-Service (PaaS), Infrastructure-as-a-Service (IaaS), Business Operations Platform (BOP), Public Cloud e Private Cloud. O Cloud Computing cunha novos termos a cada dia.

Todos os fornecedores vêm movendo-se para o mercado do Cloud Computing, e assim a sua definição continua mudando, embora a entrega de “serviços” seja a constante dentre estas mudanças. O conceito de serviços na nuvem gira em torno da ideia de que aplicações de TI estão sendo entregues via interface de um browser de internet, a partir de uma “nuvem”, além da típica premissa das arquiteturas computacionais de hoje. Isto tira a ênfase no método ou infraestrutura por detrás de como o serviço é entregue. Leia mais sobre o Cloud Computing em um artigo anterior.

Forças de mercado convergentes: Cloud Computing, SaaS, BPM

Três forças de mercado vêm convergindo e conduzindo a revolução do Cloud Computing no modo como a TI trabalha. A primeira delas é a grande aceitação pelas aplicações de TI em formato SaaS (leia sobre SaaS em artigo anterior). Aplicações em SaaS provêem um nível de viabilidade econômica e acessibilidade inéditos para o usuário, conduzindo a possibilidade de alta popularização dos serviços por meio do marketing dos provedores de software.

A segunda força é a emergência da computação utilitária. Tecnologias de virtualização permitem que recursos de data-center sejam compartilhados de forma segura e com alta performance, providos por serviços de hospedagem com pagamento do tipo pay-by-use (pague-por-uso). E isto, por sua vez, provê inteiramente novos níveis de poder computacional e conectividade a preços nunca vistos antes, o que resulta em viabilidade econômica para o fornecedor.

E a última grande força que começa a surgir no mercado de Cloud Computing é o software BPM. A proposta do BPM system é permitir ao usuário criar ou comprar aplicações direcionadas, customizadas, especificamente sob medida para as diretrizes e os processos de negócios peculiares de uma empresa. Mesmo quando começam a partir de um modelo pré-definido, é rápido e fácil mudar seu “look and feel”, sua lógica de fluxo de processos, dados capturados e armazenados, e as regras e diretrizes embutida no modelo.

Essa habilidade de modificar uma aplicação para corresponder às necessidades peculiares de uma organização é um dos grandes trunfos do software BPM. Com ele a empresa pode fazer suas telas e processos parecerem exatamente com o modo com que trabalha; pode customizar layouts, conteúdos, controles de navegação, assim como qualquer outra coisa.

BPM – o sistema operacional da nuvem

A internet ainda é, em muitos sentidos, “terra de ninguém”. Pode ser um lugar perigoso, com surpresas a cada esquina, leis locais e “justiça com as próprias mãos”, onde os “homens da lei” que deveriam manter a paz são raros. Devemos manter a ordem neste ambiente caótico se quisermos que as organizações façam negócios na nuvem com segurança e relativa facilidade.

A provável evolução natural da Computação na Nuvem é a formação de “ecossistemas” de nuvens seguros e eficientes, onde as aplicações e serviços podem ser criados e trocados num ambiente familiar, seguro, em computação de alta performance. Os sistemas BPM que rodam na nuvem são as ferramentas perfeitas para hospedar esses ecossistemas e, desta forma, irão se tornar os verdadeiros sistemas operacionais do Cloud Computing.

As BPM Suites (BPMS) podem orquestrar webservices, que são os maiores blocos construtores para aplicações na nuvem, além de permitir a colaboração entre profissionais, sistemas e informação ao longo de organizações e geografias, gerir regras de negócios, prover resposta em tempo real sobre o avanço do trabalho, monitorar os resultados de negócio em relação à performance-alvo, além de continuamente refinar e ajustar fluxos de processos para otimizar a performance.

Um sistema BPM rodando numa apropriada configuração de hardware conectada à nuvem cria o ambiente de plataforma-como-serviço ideal, porque esta, por si própria, provê estrutura, segurança e regras consistentes ao longo dos processos, usuários e fronteiras organizacionais. Isto significa menos terra sem lei e mais civilidade.

Alguns fornecedores de BPM Suites adotaram um novo termo para descrever suas plataformas: Business Operations Platform (BOP). BOPs e os seus equivalentes lógicos são as primeiras propostas gerais unificadas de plataformas de execução e desenvolvimento de processos em nuvem a criar aplicações compostas sofisticadas na nuvem. Ao adotar uma plataforma BOP na nuvem, uma empresa pode comprar, criar e contratar quase qualquer aplicação de TI. Estas aplicações podem ser customizadas e registradas, atendendo as necessidades particulares da organização, frequentemente oriundas de seus sistemas legados, por meio de uma linha de negócios personalizada, com o mínimo de assistência de recursos externos de TI.

Qual a viabilidade financeira do BPM na nuvem

Hoje, muitas empresas estão crescentemente dando atenção aos custos em criação e manutenção das aplicações convencionais. Longos e caros ciclos de desenvolvimento de aplicações, juntamente com a manutenção das aplicações já existentes, rapidamente esgota o orçamento disponível. Isto corroi seriamente a habilidade de muitas empresas de mudar e inovar-se no ritmo das exigências dos seus mercados. As organizações menores, com sua agilidade de negócios ampliada pelas novas tecnologias, são frequentemente aptas a comandar com rapidez uma considerável parcela de um novo mercado em que entre para concorrer com organizações nele já estabelecidas.

Não raro, no entanto, essas pequenas empresas têm fazer esforços para financiar o hardware e o capital humano como sistemas pessoais e programação exclusiva que elas precisam.

O BPM entregue na nuvem, com um mínimo (ou mesmo inexistente) custo de start-up, juntamente com os baixos custos mensais e fontes de aplicações pré-construidas, farão do poder do Business Process Management acessível para qualquer organização. O BPM na nuvem também permitirá que as empresas e colaboradores comecem a aprender sobre/trabalhar com modelagem e diagnóstico de processos em um ambiente produtivo, de baixos custos e livre de riscos.

Ao contrário das aplicações entregues em formato SaaS mais tradicionais como as de ecommerce, CRM (Gestão de Relacionamento com o Cliente) e WPM (Gestão de Performance da Força de Trabalho), o software BPM permite que empresas de qualquer porte possam construir ou comprar, executar, gerenciar e evoluir suas próprias aplicações de negócio orientado a processos, de qualquer tipo. Combinar BPM systems em formato SaaS com um mecanismo de entrega em Computação na Nuvem provê um ambiente flexível e acessível para empresas modernas comporem o desenvolvimento das suas aplicações.

Com o BPM e as aplicações na nuvem, organizações recebem todos os benefícios de uma típica licença de uso de aplicação na internet, juntamente com o poder e flexibilidade do ecossistema do software BPM. BPM em formato SaaS entregue em nuvem irá mudar para sempre o modo como os negócios vêem a estrutura de custo da criação e manutenção das aplicações.

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Pesquisa: “Estudo de Aperfeiçoamento de Processos com uso de Ferramentas BPM”

1 – Localidade das empresas pesquisadas (Estado – Unidade Federativa):

Seguindo a tendência observada em toda a feira, os visitantes e suas empresas eram em sua maioria (72%) originários do próprio Estado do Rio Grande do Sul, por sinal um dos Estados brasileiros líderes no desenvolvimento e utilização de soluções e ferramentas de TIC. No entanto, foram também entrevistados profissionais de outros Estados brasileiros, conferindo assim um caráter mais diversificado e abrangente ao estudo.

2 – Quais das seguintes opções se aplicam à solução de sistemas para sua organização? *

* mais de uma opção podia ser assinalada

Nota-se que, muito embora uma quantidade considerável (40%) das empresas pesquisadas já faça uso de interfaces para coordenar diferentes sistemas, uma parcela significativa (24%) ainda carece de soluções adequadas de integração. Empresas cujos sistemas não são integrados possuem processos mais lentos e ineficientes, já que cada sistema utilizado possui suas particularidades e muitos sistemas são incompatíveis entre si, demandando trabalhos repetitivos para a utilização de cada sistema.

Por outro lado, 30% das empresas pesquisadas relataram a utilização de um único sistema integrado, nos moldes de um ERP (Enterprise Resource Planning). Esta solução, embora evite a necessidade de adotar e integrar múltiplos sistemas e ofereça uma plataforma única, também apresenta diversas deficiências em termos de flexibilidade e adaptabilidade. Por serem estruturas monolíticas, os ERPs dificilmente podem ser alterados de acordo com as necessidades dos usuários ao longo do tempo, fazendo com que sua eficiência caia gradativamente.

A arquitetura que vai substituir os tradicionais sistemas integrados empresariais é a de uma plataforma de integração baseada nos princípios, recursos e ferramentas orientadas a processos e serviços (componentes autônomos). Simplificadamente, essa arquitetura propõe que todos os elementos de sistemas/aplicações sejam convertidos (quando possível) ou tratados como componentes autônomos (serviços), e que sua integração para realizar processos seja feita por tecnologias orientadas a processos (BPMS – Business Process Management Systems).

A Unicomm é precursora no Brasil na implementação de soluções BPMS e desenvolvimento de plataformas de integração de sistemas e dados, tendo elaborado projetos com estas abordagens junto a diversas empresas brasileiras de renome.

3 – Quais dos seguintes aspectos sobre processos são aplicáveis em sua organização? *

* mais de uma opção podia ser assinalada

• a) Falta de processos normatizados e indefinição organizacional a respeito
• b) Alto grau de incoerência entre processos, regras e sistema
• c) Grande distância entre gestores e processos
• d) Prestação deficiente de serviços aos clientes
• e) Falta de flexibilidade e de capacidade de inovação institucional para reagir frente aos impactos gerados pelas mudanças cotidianas
• f) Controle excessivamente engessado
• g) Desconfiança, gerando mais burocracia formal e impossibilitando ações inovadoras e iniciativas
• h) Acesso limitado a informações

A análise mostra que todas as alternativas foram mencionadas com freqüência pelos entrevistados, ou seja, independentemente da solução de sistemas adotada, as empresas relataram diversos problemas decorrentes de deficiências em seus processos.

Uma gestão mais eficaz dos processos de uma organização, utilizando conceitos de BPM e soluções BPMS, pode trazer diversos benefícios a qualquer empresa, dentre eles: redução de prazos, custos e erros, diminuição da dependência humana, sincronização de etapas e tarefas e orientação ao atendimento ao cliente. Essa gestão deve buscar a racionalização, otimização e alinhamento estratégico dos processos, sempre partindo do princípio de que estes podem ser modificados, minimizados ou até mesmo eliminados de acordo com as necessidades da empresa.

Uma estrutura de processos otimizada e flexível, que seja do conhecimento de todos na organização, por si só já pode resolver – ou ao menos atenuar – todos os problemas citados pelos entrevistados, ao abranger todas as necessidades de integração entre negócios, processos, sistemas e automação do fluxo de trabalho.

4 – Quais dos seguintes problemas são mais comuns em sua organização? *

* mais de uma opção podia ser assinalada

• a) Nosso grau de integração de sistemas é insatisfatório
• b) Múltiplos sistemas de informações sem integração
• c) Bases de dados múltiplas, diversificadas e sem integridade
• d) Informações múltiplas sem integridade e/ou sem consistência
• e) Gestão complexa, porque depende de dados provenientes de muitas origens dispersas e não integradas
• f) Elevado índice de insatisfação com os requisitos de operações dos sistemas
• g) Lentidão e falta de conectividade atrapalham em muito a operação
• h) Sistemas em diferentes plataformas dificultam a integração e interoperabilidade
• i) Existe grande quantidade de dados, mas de difícil consulta e gestão
• j) Retrabalho, por falta de integração de processos e sistemas
• k) Bancos de dados são poucos explorados
• l) Outra alternativa

Nota-se que as principais demandas das empresas pesquisadas referem-se à integração deficiente, tornando lentos e difíceis a operação de múltiplos sistemas e o processamento de diversas bases de dados, muitas vezes incompatíveis entre si, o que leva a maior tempo de trabalho, maiores custos e menor eficiência.

A integração de processos e sistemas por BPM não só possibilita desenhar, projetar, automatizar e implementar os fluxos de processos, como também integrar os fluxos de processos com sistemas externos que interagem com estes: esta é a sua principal vantagem em relação às antigas tecnologias para fluxo de trabalho.

Acopladas ao BMP podem ser utilizadas tecnologias de gestão eletrônica de processos, permitindo assim uma completa associação de fluxos de trabalho a documentos gerados, armazenados, recuperados, alterados, eliminados, com registro de origem, responsabilidade, datas e outros fatores que podem estar permanentemente disponíveis aos usuários em qualquer lugar, a qualquer instante.

Com essa arquitetura, a empresa se prepara para evoluir para plataformas mais ainda independentes e flexíveis, utilizando-se de novas tecnologias abertas, em que quaisquer componentes de hardware ou software poderão ser acoplados.

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Os sistemas integrados estão dando lugar aos processos integrados. A figura a seguir mostra uma visão tradicional do que toda empresa precisa ter, em maior ou menor grau, em termos de tecnologia de informação para suportar suas operações:

Sistemas para suporte às operações

Por que projetos ERP fracassam

O histórico de implantações de sistemas integrados empresariais mostra uma proporção bastante significativa (mais que a metade) de insucessos, seja por resultados muito aquém dos esperados, custos muito acima dos inicialmente estimados, prazos estourados e, em muitas situações, abandono do projeto.

A figura abaixo mostra uma estatística recente de resultados em implantações de ERPs.

Resultados em implantações de ERPs (Fonte: Krigsman, Michael. ERP failure: New research and statistics. 03/02/2010. ZDNet)

E alguns dos principais indicadores (métricas) de resultados em implantações de ERPs apresentam-se a seguir.

Resultados em implantações de ERPs (Fonte: Krigsman, Michael. ERP failure: New research and statistics. 03/02/2010. ZDNet)

Motivos pelos quais as implantações de ERPs falham

Alguns entre os principais motivos pelos quais a implantação de ERPs fracassa, segundo diversos especialistas, são decorrentes da abordagem monolítica tradicional na construção desses sistemas:

• Projetos com escopo muito abrangente, com expectativas irrealistas.
• Ampliação ou mudança de escopo durante o projeto.
• Software inadequado para o setor.
• Software de arquitetura de complexa compreensão.
• Falta de compreensão das características e funcionalidades do novo sistema.
• Projeto não absorvido pela cultura da empresa.
• Falta de definição clara dos processos centrais de negócio.
• Dificuldade inesperada de integração com aplicações legadas, quando permanecem.
• Avaliação imprecisa das interdependências necessárias.
• Pouco ou inadequado envolvimento dos gestores na definição dos processos desejados.
• Implantação de funcionalidades desnecessárias.
• Excessiva customização do sistema.

Sistemas monolíticos e sua pouca adaptabilidade

Sistemas construídos pelo homem têm uma diferença fundamental em relação aos sistemas naturais dinâmicos (por exemplo, o corpo humano):

• Sistemas naturais têm inteligência adaptativa, podendo, portanto, ser monolíticos, isto é, constituindo um todo, cujas partes podem se adaptar a novas situações.
• Os sistemas construídos pelo homem não permitem (ainda) a auto-mudança, a auto-reconstrução adaptativa -> assim, quanto mais monolítico é um sistema, menos adaptativo ele é.

Este é o principal fator que está levando à falência dos ERPs!

O futuro dos sistemas de informações empresariais

As construções, de casas e prédios monolíticos, evoluíram para pré-construídos, que são montados de acordo com o interesse.

Semelhantemente, os automóveis cada vez mais aproveitam componentes comuns para montagem de produtos completamente diferentes.

Do mesmo modelo, computadores antigos, construídos sobre placas monolíticas integradas, evoluíram para a montagem baseada em componentes comuns (micro-circuitos), que podem ser combinados formando um produto único.

Da mesma forma, os sistemas de informações empresariais estão trilhando caminho semelhante: a combinação de componentes elementares para formar um processo integrado único. Em outras palavras, os sistemas integrados estão dando lugar aos processos integrados.

No lugar dos sistemas integrados tradicionais (ERPs), em analogia às placas integradas monolíticas dos antigos computadores, novos paradigmas de desenvolvimento, suportados por novas tecnologias de construção de processos e integração de serviços elementares, estão promovendo uma profunda transformação nos sistemas de informações empresariais, possibilitando novas arquiteturas orientadas a processos/serviços, muito mais flexíveis, adaptativas e, ao mesmo tempo, com investimentos necessários muito menores, devido ao reaproveitamento de elementos já existentes.

e-Commerce está impondo novas soluções para processos de negócios

Além dos aspectos destacados acima, relacionados à tecnologia construtiva para sistemas, em quaisquer dos componentes de sistemas corporativos, as tecnologias de e-commerce e e-business exercem um papel cada vez mais relevante.

Futuramente, a maior parte dos processos de negócios de uma empresa vai estar integrada em uma “camada” de negócios eletrônicos, em sistemas abertos e integrados, e a empresa que não estiver conectada nesse novo mundo provavelmente não vai conseguir competir:

A integração por meio de sistemas abertos

O que a figura indica é o fato de que os processos de negócios não serão mais suportados por soluções isoladas e internas da empresa, mas esta fará parte de uma rede integrada e aberta a relacionamentos entre processos de negócios de múltiplas organizações, que já pode ser suportada pela computação em nuvem (cloud computing) e os processos serem operados por tecnologias de processos integrados, e não mais por sistemas integrados.

Estamos saindo da era dos sistemas integrados de informações empresariais, e entrando na era dos processos de negócios integrados.

Arquitetura orientada a processos, suportada por serviços

A arquitetura que vai substituir os tradicionais sistemas integrados empresariais (ERP), é a de uma plataforma de integração baseada nos princípios, recursos e ferramentas orientadas a processos e serviços (componentes autônomos).

Simplificadamente, essa arquitetura propõe que todos os elementos de sistemas/aplicações sejam convertidos (quando possível) ou tratados como componentes autônomos (serviços), e que sua integração, para realizar processos, seja feita por tecnologias orientadas a processos (BPMS – Business Process Management Systems). A figura a seguir exemplifica um processo associado a componentes autônomos:

Os processos são compostos pelo encadeamento de serviços (componentes autônomos)

Os processos centrais de negócios podem ser desenhados de forma independente de qualquer solução de sistemas de mercado e, a eles, podem ser associados componentes elementares, disponíveis no mercado ou construidos especialmente para demandas específicas, mas ainda assim como componentes autônomos:

A composição de elementos para formar um processo integrado

Com base no desenho de processos, as aplicações são construídas pela conjugação de componentes (serviços) disponíveis no mercado, ou especialmente desenvolvidos para as necessidades da empresa:

Processo de construção de aplicações baseadas em consumo de serviços

BPM – Business Process Management / Otimização de Processos

BPM é uma disciplina de gestão empresarial, orientada a processos, que trata de processos completos (end-to-end), incluindo desde a definição, a análise e projeto de processos, até sua implantação, operação, incluindo o aperfeiçoamento contínuo do processo.

Além disto, BPM é um método sistemático de representar negócios graficamente, definindo processos e regras empresariais, permitindo que as áreas de negócio e tecnologia entendam melhor as implicações de como o trabalho é executado, identificando visualmente os problemas com processos. Além disto, possibilita definir processos aprimorados e testá-los antes de implantação, isto feito pelas próprias áreas de negócios, com independência em relação à área de TI.

A disciplina de gestão de processos começa com a análise e documentação de um processo, seguida de sua avaliação, estudos de melhorias nos processos e finalmente e gestão dos processos já em operação. A velocidade e agilidade de operação são cada vez mais fatores estratégicos importantes para os negócios, de qualquer porte.

BPM é viabilizado por um conjunto de tecnologias agrupadas sob o nome de BPMS – Business Process Management Systems, incluindo:

• Descoberta e definição dos processos
• Execução e orquestração dos processos
• Monitoramento e controle de processos
• Ferramentas de suporte a decisão para desempenho de processos
• Sistemas de BPM monitoram a execução dos processos empresariais, possibilitando a gestores analisar e alterar processos, inclusive em tempo de execução.
• Com ferramentas integradas em BPMS-Business Process Management Systems, BPM propõe uma nova forma de tratar a organização e suas relações com o seu meio, através de processos, altamente suportados por tecnologia.
• Ainda que BPM seja uma disciplina, a gestão por processos não se viabiliza sem essas tecnologias.

BPMS e a Cadeia de Negócios

BPMS pode ser usado para entender a organização para além de seu limite, incluindo outras organizações da cadeia de negócios, o que seria praticamente impossível de outra forma.

Processos interorganizacionais podem ser integrados, mesmo que suportados por diferentes sistemas e componentes tecnológicos.

Desta forma, BPM/BPMS podem ser entendidos como sendo a “coluna vertebral” da cadeia de negócios, possibilitando uma operação ágil em toda a cadeia, por meio de processos integrados.

Interoperabilidade sem limites

Interoperabilidade é a capacidade de um processo interagir com outro processo, de forma transparente e com elementos de relacionamento construídos de forma independente de cada um dos processos, para o que é fundamental que sejam utilizados padrões abertos para os componentes tecnológicos envolvidos. Os processos interoperantes podem ser de quaisquer naturezas, operados por sistemas de informações ou não.

Sistemas de informações tradicionais dificultam a interoperabilidade por serem monolíticos, em geral possibilitando a integração somente em alguns pontos de sua estrutura.

A orientação e processos e serviços, por sua vez, viabiliza um grau ilimitado de interoperabilidade.

A interoperabilidade é o grande marco que possibilitará uma nova dinâmica na interação entre as organizações e a sociedade.

Por meio da interoperabilidade, é possível oferecer serviços antes inimagináveis, por causa da facilidade de conexão e interação de processos.

Assim, com os mesmos padrões e recursos de interoperabilidade, é possível conectar o orçamento de uma organização com sua execução, esta com o controle integrado de projetos e contratos, e estes com o controle financeiro e de pagamentos, fechando-se o ciclo, mesmo que neste ciclo operem diversos sistemas, de diferentes naturezas e diferentes construções.

Da mesma forma, a interoperabilidade possibilitará que situações bem mais pontuais, mas importantes, sejam agilizadas por meio de processos integrados.

Enfim, abre-se um novo mundo de possibilidades de serviços, inviáveis por meio dos sistemas tradicionais.

Conclusão

Muitas organizações estão vivendo um momento crítico em seus sistemas de informações, porque tais sistemas não conseguem atender às demandas gerenciais e de novas funções, mas também não é possível abandonar os sistemas existentes num prazo curto, ficando sem uma alternativa para permitir a evolução gradativa de sistemas antigos para novos sistemas mais ágeis.

Além disto, mesmo quando implantam um sistema integrado, é comum muitas aplicações específicas terem que conviver com o sistema implementado. Além da questão da integração dos sistemas, dados em diferentes bases e formatos tornam ainda mais complexa a gestão da integração.

BPMS possibilita a integração de quaisquer componentes de mercado como parte de uma solução integrada.

Esta alternativa possibilita, também, a absorção de sistemas legados que ainda tenham ainda valor, além de tornar muito mais fácil o crescimento gradativo de toda a base de sistemas de informações e ser orientada para o melhor aproveitamento possível de investimentos já realizados.

A adoção de novas arquiteturas orientadas a processos e serviços traz, além da maior facilidade de automação dos processos internos de negócios de qualquer organização, também sua integração com agentes externos, inlcuindo agentes remotos na cadeia de fornecimento e relacionamentos diretos com clientes.

Além disto, com a adoção de uma visão integrada estratégias X processos X gestão, pode-se implantar o que se poderia denominar de uma plataforma para gestão automática dos processos operacionais, ilustrada pela figura abaixo.

Automação do processo de gestão

Por meio de tecnologias orientadas a processos, tudo o que for relevante a um processo passa a ser tratado de forma integrada (ocorrências, históricos, documentos associados, decisões tomadas, projetos gerados, pendências registradas e controladas etc.), além de viabilizar a cobrança automática de ações a responsáveis pelas mesmas, a partir de critérios como datas limites, condições de exceção etc.

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O desempenho de uma organização é dependente da sua estrutura, dos seus processos, além dos seus operadores humanos e tecnológicos. O aumento de performance depende de um correto planejamento, projeto e gerenciamento em cada um desses elementos.

Partindo dos elementos acima, podemos ampliar a visão do que pode ser entendido como uma arquitetura empresarial e de negócios, em que uma organização é uma estrutura orgânica/sistêmica, com componentes comuns que podem ser sempre estabelecidos, e que mantêm relacionamento estratégico/operacional, como ilustra a figura a seguir.

Visão geral da arquitetura de negócios e processos

Nota-se que todos os principais aspectos da existência e gestão de uma organização estão intimamente relacionados. Da estratégia sai a arquitetura de negócios, incluindo a cadeia de negócios, e também a estrutura de objetivos/metas e indicadores de performance. A cadeia de negócios se decompõe em processos, e estes em atividades, que são suportados por tecnologias.

Necessidade de processos ágeis e adaptativos

Toda organização opera sobre processos que são construídos ao longo de sua existência, muitas vezes iniciando de forma simples, mas, na medida em que busca maior refinamento em suas relações com o mercado, novas regras de negócio são acrescentadas, detalhes operacionais são adicionados, tornando essa operação mais complexa.

A disseminação acelerada dos negócios digitais, com modelos instáveis e sujeitos continuamente a novas demandas, aumenta ainda mais, por um lado, a necessidade do automatismo, e por outro, a necessidade de flexibilidade para adaptação a esses novos modelos.

Contribuem para esse aumento de complexidade as demandas impostas pelo governo, pelos clientes, por fornecedores e parceiros e pela sociedade de forma geral. Após alguns anos, qualquer organização acaba por operar uma grande quantidade de processos interrelacionados, e é em meio a essa complexidade, em geral, que a demanda por sistemas de informações integrados se apresenta mais fortemente.

Isto é, em geral, os sistemas de informações são implantados para trazer ordem e clareza para as operações, objetivando-se, a partir daí, melhor atendimento aos clientes e ao mercado, com maior agilidade, reduções de custos, conhecimento explicitado, entre outros aspectos.

Mas é nessa busca que grande parte das empresas tem se envolvido em projetos de implantação de sistemas integrados que atrás de uma aparente organização, controle e automação, estabelecem métodos operacionais pouco ágeis e com custos elevados e, mais ainda relevante, limitantes à inovação.

Uma das transformações mais profundas que estamos vivendo nas organizações é a mudança do paradigma da estrutura orientada a processos e sistemas preestabelecidos, incluindo, principalmente, os ERPs – Enterprise Resources Planning, para estruturas orgânicas, adaptativas a processos também orgânicos, seja porque novas demandas surgem do comércio eletrônico, da integração com agentes na cadeia de negócios que mudam seus processos, canais de distribuição que não são mais absolutamente fiéis, adaptando-se a novas realidades de mercados, imposições regulatórias instáveis, entre muitos outros fatores.

Processos de negócios se alteram continuamente para atender a novas demandas e a mudanças no corpo de conhecimentos com os quais uma organização trabalha além – e mais importante – das mudanças de relacionamento da organização com outros organismos externos a ela, com os quais ela precisa cooperar.

A nova organização precisará ter suas operações suportadas por processos inteiros e integrados, na maior parte das vezes transcendendo seus limites (deixam de ser processos de uma organização para se transformarem em processos de cadeias inteiras de relacionamento entre organizações), e a desfragmentação de processos passa a ser vital para operar com performance e alto nível de serviços.

A competição não se dá mais no nível das empresas, mas sim de cadeias de negócios inteiras. Se uma empresa tem boa performance, mas a cadeia em que se insere não, ela não vai conseguir competir no mercado.

Demandas mais sofisticadas sobre os sistemas de informações

Além dos aspectos acima, vários outros fatores estão levando as empresas a buscarem uma tratamento mais amplo e integral do processo de gestão e, consequentemente, a demandas mais sofisticadas sobre os sistemas de informações:

• Os executivos estão sendo cada vez mais cobrados por decisões corretas em um mundo mais complexo: isto exige a gestão por meio de métricas orientadas a performance, e não a dados contábeis e financeiros tradicionais.
• Maior exigência na governança corporativa, especialmente sociedades anônimas que devem, agora, prestar contas de todo o seu processo de gestão, além de maior necessidade de transparência financeira e administrativa.
• Necessidade cada vez maior de controles e métricas mais refinados, buscando diferenciais, em relação à concorrência, na eficiência operacional.
• Insatisfação crescente, por parte dos shareholders quanto às formas tradicionais de orçamentação e informação de resultados.

Convergência de tecnologias

Vivemos atualmente a convergência de todas as tecnologias orientadas a processos e integração, que se unem para formar novas e revolucionárias plataformas de processamento, capazes de tornar tanto a integração em larga escala como a automação de processos uma tarefa relativamente simples – antes praticamente impossível – suportada por padrões e ferramentas poderosas, que mudam completamente a forma de se automatizar as operações de negócios.

E é neste sentido que o ERP tradicional – um conjunto de programas compondo um todo estruturado – não só já não atende mais aos requisitos de uma operação integrada e completa, que transcende a operação da empresa avançando sobre a cadeia de negócios, como limita essa operação, impondo processos muitas vezes anacrônicos, de difícil manutenção e adaptação a variações necessárias nos modelos de negócios.

OS ERPs tradicionais (praticamente todos os que estão no mercado ainda atualmente) são fruto de uma era de estabilidade em processos que gradualmente vem desaparecendo, e grande parte das empresas já sofre com as limitações que esses “antigos” sistemas (mesmo que recém adquiridos) impõem.

Para melhor compreender a importância de uma operação mais ágil e as limitações que as tecnologias tradicionais impõem (ERPs, CRMs – Customer Relationship Management, SCM – Supply-Chain Management), é importante que se tenha uma visão histórica do caminho percorrido, e do estágio atual nesse processo evolutivo. Uma visão dessas “ondas” da orientação a processos pode ser vista num artigo anterior.

Aqui apenas resumimos esta exposição mostrando que este processo culmina no atual conceito do agente integrador. Na medida em que as possibilidades de integração avançam, o processo competitivo se dá entre cadeias de negócios inteiras, e passa a ser necessário tratar planejamento e gestão de um ponto de vista mais amplo, a empresa estendida:

A empresa estendida

Com esse processo, de integração, e as novas tecnologias para relacionamento, é possível manter um alto grau de cooperação na cadeia de negócios, eventualmente transformando-a em um “hub” de operação, isto é, toda a cadeia operada de forma integrada e em colaboração, encurtando prazos e reduzindo custos.

Visão tradicional da empresa e cadeia de valor

A operação tradicional da empresa e da cadeia de negócios/valor em que se insere normalmente é muito seqüencial, como ilustra a figura a seguir:

Visão tradicional da empresa e cadeia de valor

Podemos aumentar a eficiência de toda a cadeia de negócios por meio de maior paralelismo em processos, com redução de prazos de atendimento e custos e melhoria de qualidade:

A cadeia de valor colaborativa – “hub” da cadeia de valor

A diferença entre célula de trabalho e hub está no fato de que a célula realiza, internamente, todo um conjunto de atividades, enquanto o “hub” envolve diversos agentes com uma coordenação de integração. Eis um exemplo de operação em hub para agilizar processos na produção de um catálogo:

Produção de catálogo na operação tradicional: prazo de entrega 10 dias

Surge um novo e fundamental papel: o do agente integrador

A integração em larga escala será um dos componentes fundamentais do “motor tecnológico” da nova economia. Apesar da enorme importância que tem a integração das cadeias de negócios, as organizações, de forma geral, não estão preparadas para gerenciar essa integração.

Surge, então, um novo e fundamental papel em negócios – o agente de integração. As cadeias de negócios terão seus agentes de integração! Na maior parte dos casos, a operação desses agentes de integração será quase que totalmente virtual. A operação dos agentes integradores é totalmente dependente de tecnologia de informação, comunicação e inteligência/conhecimento.

Exemplos de agentes integradores são as estruturas de e-business mais conhecidas, tais como a Amazon (varejo), a Travelocity (viagens), e-Bay (mercados virtuais), Nike (operador de marca, sem produção própria); estes, entre outros, são exemplos de organizações imensas que atuam como agentes de integração.

No próximo artigo, vamos tratar de como os ERPs (Enterprise Resource Planning systems) estão caindo em desuso diante destes novos paradigmas empresariais e demandas tecnológicas.
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Um dos argumentos mais comuns no emprego dos serviços de computação em nuvem, seja de que tipo for, é que os dados corporativos são valiosos e sensíveis demais para serem confiados a terceiros. Assim, é irônico que um determinado serviço de computação em nuvem, atraindo muita atenção das empresas de qualquer porte, seja o próprio fornecedor de segurança para o serviço.

No entanto, o número de organizações optando por usar produtos de segurança digital baseados em cloud computing está crescendo constantemente. Estima-se que 50% das empresas fazem uso de segurança como serviço, ou seja, utilizam-no em forma de SaaS (Software as a Service), e que o mercado cresce por volta de 30% ao ano. Este modelo comercial de segurança digital tem sido considerado atraente porque permite às empresas reduzir os custos ao passo em que reduz os riscos de segurança.

Custos com segurança reduzidos

Os modos como a segurança digital em nuvem promete cortar custos essencialmente inclui:

Despesas com capital reduzidas

Rodar seus próprios sistemas de segurança inevitavelmente envolve um alto nível de custos prévios, incluindo licenças de software e servidores e, em alguns casos, in some cases, aparelhagem de segurança também. Estes são custos inteiramente eliminados ao optar por serviços de segurança em nuvem.

Responsabilidade administrativa reduzida

Rodar seus próprios sistemas de segurança pode resultar em uma carga de trabalho menor da equipe de TI habilitada, tempo este que deveria ser remunerado. Estes custos podem ser particularmente significativos se a empresa tem um número de pequenas filiais distribuídas que não tenham equipe de TI própria. Usando serviços de segurança digital baseada em nuvem, a maior parte da sua administração é realizada pelo provedor do serviço.

Se a empresa admitir que os serviços de segurança digital baseada em nuvem reduzem seus custos ao substituir altas despesas administrativas e de capital por uma taxa fixa mensal baseada no tipo de uso (e isto depende do tamanho da organização, quantos escritórios tem, e muitos outros fatores), então a atenção aqui volta-se apenas para a questão fundamental de ter sua segurança aumentada ou, no pior dos casos, que esta esteja no mesmo nível em que estava utilizando um provimento interno, mais convencional.

Categorias e características de segurança

Quando se analisa os provedores de segurança digital baseada em nuvem, há algumas características que precisam ser atendidas por cada categoria de serviço:

Escaneamento de anti-malware

Alguns provedores de serviço mantém centros de pesquisa que buscam por novas variações de malware e usam heurística identificar previamente ameaças desconhecidas quando estas emergem. Quando isto acontece, um bom provedor de segurança deveria estar apto para reagir muito rapidamente para assegurar que sua rede esteja protegida ao atualizar seus próprios sistemas na nuvem, o que provê às empresas proteção imediata, ou então ao inserir atualizações automáticas nas máquinas individuais da rede.

Monitoramento e filtros web

Filtragem de URLs e sistemas baseados em reputação são apenas o começo. Empresas deveriam procurar por provedores que ofereçam escaneamento inline de cada página de conteúdo, procurando por malwares e outras ameaças.

Firewall/prevenção à intrusão

Uma das características da segurança em nuvem é que esta é movida para “mais perto da ameaça”, de forma que qualquer tentativa de invasão pode ser negociada antes delas alcançarem a rede. Um bom provedor, neste momento, tem de ter a habilidade de interceptar os ataques DDOS (negativas de serviço distribuídos) na nuvem antes destes reagirem e inundarem seus próprio equipamento.

Proteção à perda de dados

O escaneamento do serviço tem de ser apto a detectar e bloquear dados sensíveis como informações detalhadas de cartões de crédito antes que estes deixem a organização, viajando pela web.

Acesso remoto seguro

Serviços de computação em nuvem podem oferecer controles de acesso que protejam os colaboradores em trânsito e permitir a estes acessar dados e recursos corporativos sob permissão, sem ter de se conectar à rede interna da empresa usando um VPN.

Mitigação de ameaças internas

Graças ao alto grau de diretrizes de granularidade e diligência que alguns serviços de segurança na nuvem oferecem, é possível controlar muito precisamente o acesso de usuários individuais a dados, e mesmo a recursos físicos como o uso de impressoras.

Reporte centralizado

A maioria dos provedores de serviços de segurança oferecem um conjunto integrado de serviços com um simples dashboard com interface web (usando o browser), o que permite às empresas a facilmente monitorar o status de segurança de todos os usuários e dispositivos. Isto é freqüentemente muito mais simples que procurar poro logs de eventos de diferentes sistemas proprietários.

Multiplicidade de alcance, baixa latência do serviço

É preciso tomar cuidado com provedores que oferecem seus serviços de segurança em nuvem de forma disfarçada, em datacenters designados para cobrir uma área geográfica pequena e/ou restrita. Bons provedores têm múltiplos sites ao redor do mundo para assegurar que colaboradores em trânsito possam se conectar com os seriços de qualquer lugar, com baixa latência.

Quem tem comprado e quem tem provido serviços de segurança em nuvem?

Enquanto empresas de todos os portes tem migrado sua segurança para a nuvem, há dois tipos de companhias que consideram a segurança em nuvem particularmente atrativa. As pequenas empresas, com um orçamento mínimo para segurança e modesta equipe de TI: nelas a segurança como serviço é um recurso de boa aceitação e facilidade tecnológica, e teve muita busca nos planos a preço baixo. Ao contrário, a segurança em nuvem também é particularmente atraente para empresas com filiais e colaboradores em movimento, de modo que também teve uma absorção significativa em modelos mais avançados de uso.

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O que é virtualização?

A virtualização refere-se às tecnologias designadas para prover uma camada de abstração entre os sistemas de hardware e o software rodando nestes. Ao substituir uma visão física por uma visão lógica dos recursos computacionais, as soluções de virtualização tornam possível realizar algumas coisas realmente úteis: permitem, essencialmente, que os sistemas operacionais pensem que um grupo de servidores é um único repositório de recursos computacionais. Além disso, a virtualização pode permitir que você rode múltiplos sistemas operacionais simultaneamente numa única máquina.

A virtualização tem suas raizes no particionamento, que divide um único servidor físico em múltiplos servidores lógicos. Uma vez que um servidor físico é dividido, cada servidor lógico pode rodar um sistema operacional e aplicações independentemente. Nos anos 90, a virtualização era usada primariamente para recriar ambientes para usuário-final numa única peça de mainframe. Se você fosse um administrador de TI e quisesse rodar novos softwares, mas gostaria de ver como estes trabalhariam no Windows NT ou numa máquina Linux, você usaria tecnologias de virtualização para criar os vários ambientes de usuário.

Mas com o advento da arquitetura x86 e os baratos PCs, a virtualização decaiu e pareceu naquele momento ser pouco mais que um modismo da era mainframe. É justo creditar o recente renascimento da virtualização no x86 aos fundadores do atual líder de mercado, VMware. A VMware desenvolveu o primeiro hypervisor para a arquitetura x86 nos anos 90, plantando as sementes do atual “boom” da virtualização.

Por que virtualizar?

O enorme potencial da virtualização rapidamente se tornou em tecnologia “indispensável”, assim que novos fornecedores entraram no mercado, e os provedores de software empresarial confeccionaram as últimas versões das suas linhas de produtos. A razão: a virtualização continua a demonstrar benefícios tangíveis adicionais quanto mais é empregada, ampliando seu valor para a empresa a cada passo.

A consolidação de servidores é definitivamente a “área doce” neste mercado. A virtualização se tornou a pedra angular das iniciativas de economia favorita das empresas. Analistas da indústria reportam que entre 60 e 80% dos departamentos de TI estão seguindo os projetos de consolidação de servidores. É fácil ver porque: ao reduzir o número e tipos de servidores que suportam suas aplicações de negócios, as empresas estão atrás de economias significativas nos custos.

Menos poder de consumo, tanto dos próprios servidores como das facilidades de refrigeramento dos sistemas, e um uso mais completo de recursos de computação existentes, até então subutilizados, se traduzem numa vida mais longa para o data center e um maior lucro final. Além do que, um menor impacto ecológico é mais fácil de gerenciar.

No entanto, observadores da indústria dizem que a maioria das companhias fazem sua incursão na virtualização por meio de testes e desenvolvimento de aplicativos. A virtualização evoluiu rapidamente de um puro artifício para rodar sistemas operacionais extras em uma ferramenta padrão para os desenvolvedores de software. Raramente as aplicações criadas hoje são para um único sistema operacional; a virtualização permite que os desenvolvedores trabalhem numa única estação de trabalho para escrever código que rode em ambientes muito diferentes e, até mais importante, a testar este código. Trata-se de um ambiente não-crítico, falando de maneira geral, e por isto também é um lugar ideal como ambiente de teste.

Uma vez que o desenvolvimento de aplicações é bem-sucedido e o cluster de servidores se torna um repositório único de recursos computacionais, a consolidação da armazenagem e da rede começa a cumprir suas listas de tarefas. Outras possibilidades de geração de valor na virtualização consideram a alta disponibilidade, a recuperação de desastres digitais e o balanceamento de carga de trabalho.

Como a virtualização pode beneficiar um negócio?

Além da potencialmente dramática economia de custos, a virtualização pode melhorar significativamente a agilidade nos negócios de uma organização. Empresas que utilizam clusters, particionamento e gerenciamento de carga de trabalho, assim como outras técnicas de virtualização para configurar grupos de servidores em repositórios reutilizáveis de recursos estão melhor posicionados para responder às mudanças nas demandas que os seus negócios aplicam sobre estes recursos.

Além disso, esta tecnologia oferece o potencial para uma mudança fundamental no modo como os gestores de TI pensam sobre recursos computacionais. Quando pacotes de administração individuais se tornam menos que um desafio, o foco da TI pode mudar de uma tecnologia, para os serviços que a tecnologia pode prover.

Quais os diferentes tipos de virtualização?

Há três categorias básicas de virtualização:

Virtualização de armazenamento

– trata do armazenamento físico oriundo de múltiplos dispositivos de armazenamento em rede, de forma que estes parecem ser um dispositivo único de armazenamento.

Virtualização de rede

– combina recursos computacionais em uma rede ao dividir a largura da banda disponível em canais independentes que podem ser atribuidos para um servidor ou dispositivo específico em tempo real.

Virtualização de servidor

– oculta a natureza física dos recursos de servidor – incluindo o número e identidade de servidores individuais, processadores e sistemas operacionais – do software que neles roda.

Esta última categoria é de longe a mais comum aplicação da virtualização atualmente, e é amplamente considerada como o driver essencial do mercado. Quando a maioria das pessoas usa o termo genérico “virtualização” referem-se quase sempre à “virtualização de servidor”.

A terminologia básica da virtualização

Hypervisor

Componente mais básico da virtualização, o hypervisor é o software que desconecta o sistema operacional e as aplicações dos seus recursos físicos. Possui seu próprio núcleo e é instalado diretamente no hardware. É, quase literalmente falando, inserido entre o hardware e o sistema operacional.

Máquina virtual

Uma máquina virtual (conhecida também como VM) é um ambiente operacional autônomo – o software que trabalha com, mas é independente de, um sistema operacional hospedeiro. Em outras palavras, é a implementação de software de uma plataforma independente de uma CPU que roda código compilado. Uma máquina virtual Java, por exemplo, rodará qualquer programa baseado em Java (mais ou menos). As máquinas virtuais precisam ser escritas especificamente para os sistemas operacionais nos quais eles rodarão. As tecnologias de virtualização são às vezes chamadas de softwares de máquina virtual dinâmica.

Paravirtualização

Paravirtualização é um tipo de virtualização no qual o sistema operacional inteiro roda no topo do hypervisor e comunica-se com este diretamente, o que tipicamente resulta numa melhor performance. Os núcleos tanto do sistema operacional como do hypervisor precisam ser modificados, no entanto, para acomodar esta estreita interação. Um sistema operacional Linux paravirtualizado, por exemplo, é especificamente otimizado para rodar em um ambiente virtual. A virtualização cheia, em contrapartida, apresenta uma camada de abstração que intercepta todas as chamadas dos recursos físicos.

A paravirtualização conta com um subsistema virtualizado da arquitetura x86. Recentes melhorias no densevolvimento de chips tanto por parte da Intel como da AMD estão ajudando a suportar esquemas de virtualização que não requeiram sistemas operacionais modificados. A tecnologia de virtualização em nível de chip da Intel conhecida como Vanderpool foi uma das primeiras destas inovações. A extensão Pacifica da fabricante AMD provê suporte adicional para virtualização. Ambos são designados para permitir códigos de virtualização mais simplificados, e o potencial para uma melhor performance dos ambientes totalmente virtualizados.

Virtualização de aplicação

A virtualização na camada de aplicação isola os programas de software do hardware e do sistema operacional, essencialmente encapsulando-os como objetos independentes, móveis, que podem ser realocados sem causar distúrbio nos outros sistemas. As tecnologias de virtualização de aplicação minimizam alterações nos aplicativos relatadas para o sistema operacional, e mitigam os desafios de compatibilidade com outros programas.

Aparelho virtual

Um aparelho virtual (VA) não é, como o nome sugere, uma peça de hardware. É antes uma aplicação pré-contruida, pré-configurada, empacotada com um sistema operacional, dentro de uma máquina virtual. O VA é um veículo de distribuição de software, gerido pela Vmware e outras, como a melhor maneira de instalar e configurar software. O alvo do aparelho virtual é a camada de virtualização, de forma que ele necessita de uma destinação com um hypervisor. A VMware e outros estão gerindo o aparelho virtual VA como a melhor maneira de empacotar softwares demo, conceitos-modelo e produtos de avaliação.

O Projeto Xen

O Projeto Xen desenvolveu e continuamente evolui um hypervisor em código aberto, gratuito, para a arquitetura x86. Disponível desde 2003 sob a licença GNU – General Public License, o Xen roda sobre um sistema operacional hospedeiro, dessa forma considerado tecnologia de paravirtualização. Tudo começou como um projeto de pesquisa na Universidade de Cambridge, liderada por Ian Pratt, que mais tarde deixou a academia para fundar a XenSource, a primeira companhia a implementar uma versão comercial do hypervisor Xen. Um considerável número de grandes empresas o usa hoje, incluindo a Microsoft, Novell e IBM.

O custo/benefício da virtualização

Departamentos de TI do mundo inteiro estão começando a ter como exigência fazer mais com menos, e o nome do jogo hoje é utilização de recursos. As tecnologias de virtualização oferecem uma maneira direta e prontamente quantificável de atingir esta exigência coletando recursos computacionais díspares em repositórios compartilháveis.

Analistas estimam, por exemplo, que a empresa média, em geral, utiliza algo entre 5 a 25% de sua capacidade de servidor. Nessas empresas, a maior parte da energia consumida pelo seu hardware fica apenas aquecendo as salas em ciclos ociosos. Empregar a tecnologia de virtualização para consolidar servidores x86 subutilizados no data center rende tanto uma economia de custos imediata como economia a longo prazo potencialmente significante.

O impacto imediato mais óbvio se apresenta com a redução do número de servidores no data center. Menos máquinas significa menos consumo de energia diário, tanto dos servidores como dos sistemas de refrigeração que as empresas precisam operar e manter para evitar o superaquecimento.

Transformar um enxame de servidores em um repositório de computação único pode também mitigar o escopo de futuros gastos com hardware, enquanto se coloca as economias de coisas tais como planos pay-per-use, por exemplo, na ponta do lápis. Mais do que isto: uma estratégia de virtualização de servidores pode abrir um valioso espaço, dando à empresa lugar para crescer.

E do ponto de vista dos recursos humanos, um cluster de servidores mais saudável torna possível melhorar a distribuição dos administradores.

Que tipos de desafios a virtualização apresenta?

Esta tecnologia muda o modo como o data center é gerido, administrado e operado. Por exemplo, antes da virtualização de servidores, você poderia andar dentro de qualquer data center, pedir ao administrador para nomear as cinco aplicações favoritas da empresa, e ele poderia mostrar a você as máquinas nas quais as aplicações estivessem rodando. No entanto, o acoplamento tradicional de hardware e software é desfeito na virtualização.

Este desacoplamento cria o potencial para conflitos de performance. Por exemplo, algumas aplicações têm perfis de performance cíclica. Assim, diferentes aplicações correndo na mesma máquina podem sobrepor-se no horário de pico do mercado, diminuindo a performance. Conseqüentemente, administradores têm de pensar em como o data center virtualizado irá operar. Os maiores fornecedores de virtualização tipicamente provêm recursos técnicos extensos e no mínimo algum treinamento para explicar como suas soluções trabalham. Mas cada data center opera diferentemente e é de suma importância para os administradores conhecer seus sistemas.

O que se deve procurar em uma solução de virtualização?

Em uma palavra: gerenciamento. A tecnologia de hypervisor central que desconecta a pilha de aplicação do hardware subjacente é boa, à sua maneira, para a comoditização. Grandes fornecedores de software empresarial (como a Microsoft, Sun Microsystems, Hewlett-Packard e CA, por exemplo) estão incluindo a virtualização em seus pacotes de mercado, e os fornecedores autônomos de virtualização estão a distribuindo. Estes têm seu diferencial na habilidade de prover ferramentas para gestão, monitoramento e em otimizar a alocação dos recursos virtualizados. Procure por soluções que provêm ferramentas fáceis de usar para recolher estatísticas e aplicar diretrizes dinâmicas para melhor alocar seus recursos físicos entre os consumidores virtuais de tais recursos.

Consequentemente, a inovação no espaço da virtualização está fervilhando. A nova geração de produtos vem toda com gerenciamento. Alguns fornecedores põem tudo em seus pacotes: servidores, armazenamento e rede – em um único repositório de recursos. Estas soluções de virtualização empresarial misturam CPUs, memória, redes, armazenamento e aplicações em repositórios homogêneos de recursos de computação.

A virtualização talvez percorra um longo caminho no sentido de reduzir os requisitos físicos do data center, mas pode também compor o nível de complexidade de gerenciamento dos seus servidores. Por isso, procure por soluções que provêm gestão de sistemas em plataforma cruzada, tanto para as máquinas físicas como as virtuais.

Além disso, você vai querer a habilidade de migrar as aplicações legadas da empresa e os sistemas operacionais existentes, sem modificação, para as partições virtuais. Este processo de migração deveria torná-la mais simples, para melhorar a performance daquelas aplicações, mas você precisará de uma solução que suporte a integração da virtualização com ferramentas de gestão de legados.

A virtualização já não se trata apenas de consolidar servidores. A flexibilidade é outro benefício-chave desta tecnologia. Em ambientes virtualizados, é mais fácil mover as coisas ao redor, encapsular, arquivar e otimizar. Os fornecedores líderes de virtualização estão provendo capacidades de “migração ao vivo”, que tornam a vida de um administrador de rede mais fácil e mais produtiva.

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O foco em processos provê um novo, embora sutil, paradigma para as regras de negócios. Um processo implementa e automatiza procedimentos de negócios em empresas com interações B2E (business-to-employee), B2C (business-to-consumer) ou 2B (business-to-business). Nas empresas extendidas, os processos podem perpassar as exigências de satisfação do cliente, as operações internas, assim como as interações externas com parceiros de negócios. Em ambientes de produção complexos, um processos de ciclo de vida produtivo pode atravessar as cadeias de valor e suprimento inteiras, envolvendo múltiplas organizações. O modelo é tipicamente o de um “super processo” que lança e engatilha vários subprocessos ao longo de organizações internas e externas.

Ao pensar em regras de negócios no contexto dos processos da empresas extendida, pode-se notar que estes pertencem a três categorias interrelacionadas: Regras de Fluxo de Processos, Regras de Gestão de Processos e Regras de Evento-Ação de Processos.

Regras de Fluxo de Processos

Existem muitos tipos de regras associadas com fluxos de processos:

• Regras lógicas. Capturam a execução ordenada lógica do processo, sendo este o diagrama de “fluxo”.
• Regras de parceiro, participante ou executante. São relacionadas com diversos papéis e critérios de cumprimento de tarefas designadas no fluxo de processos. Elas também especificam o que cada indivíduo, grupo ou organização deveria fazer em relação a estas tarefas.
• Pré-condições, pré-funções, pós-funções. Regras que especificam pré e pós condições e funções que precisam ser satisfeitas para a execução e cumprimento de tarefas identificadas no processos.
• Regras de segurança e firewall. Usadas particularmente em processos que atravessam múltiplas organizações.
• Regras de restrição de tempo de execução. Usadas para regular muitos processos internos, externos e de empresas extendidas em que a relação de tempo e execução sejam essenciais.
• Regras de notificação de recebimento e/ou atividade.
  Frequentemente aplicadas a procedimentos e processos internos indicando, por exemplo, as circunstâncias nas quais um funcionário ou gerente deveria mandar uma notificação. É o tipo de regra que também pode ser usada na interação B2C, como por exemplo, em negociações de contratos, recepção de mercadorias e serviços ou a notificação de troca de mensagens básicas.

Regras de Gestão de Processos

Há regras que pertencem aos aspectos da gestão do negócio. Apesar de muito importante, é um tipo de regra frequentemente ignorada. As regras de processos de negpocios incluem:

• Monitoramento de Processos e Regras de Reporte/Prestação de Contas. Especificam os relatórios de aplicações múltiplos ou únicos que estão para ser periodicamente gerados e monitorados. Tais reportes são muito importantes, pois sua análise irá ditar que tipo de dado é importante monitorar e analisar durante a execução dos processos de negócios, de forma a criar os relatórios. Por sua vez, a análise destes relatórios provê a base no qual as iniciativas de gestão são tomadas. Relatórios de inteligência do negócio avançados podem ser realmente úteis para analistas e gestores que querem uma visão agregada de alto nível dos dados, por exemplo, vendas classificadas por produto/região.
A variada representação gráfica de mensurações em um console ou peso de áreas, e os indicadores-chave de performance num balanced scorecard são exemplos de regras de gestão de processos.
• Scorecards e Consoles de Regras de Reporte. Existe valores específicos ou indicadores-chave de performance que precisam ser monitorados e avaliados para agregar relatórios de gestão abrangendo áreas operacionais amplas ou domínios conceituais numa empresa extendida.
  Balanced scorecards e consoles de gerenciamento são dois tipos de relatórios de gestão. Os consoles de gestão são capazes de mostrar o status e performance de múltiplos processos em perspectiva ao coletá-los num único panorama. Balanced scorecards vão além, reportando no status do processo e mensurando o balanceamento de carga de diversas áreas distintas que poderiam perpassar a empresa inteira. A variada representação gráfica de mensurações em um console ou peso de áreas, e os indicadores-chave de performance num balanced scorecard são exemplos de regras de gestão de processos.

Regras de Ação/Evento de Processos

Há também muitas regras baseadas em “eventos de negócios” que atravessam vários processos ou passam ao longo de instâncias de modelos de processos particulares, ou ainda grupos de modelos de processos. Em empresas extendidas, as regras são frequentemente ativadas quando há uma correlação entre ocorrências de eventos gerados de diversas fontes. Por exemplo, uma empresa deveria ter uma regra interna declarando que despesas para qualquer propósito requerem dois níveis de aprovação. Isto significa que processos de aprovação de viagens ou compras e processos requerendo tempo extra irão todos requerer dois níveis de aprovação. Assim, há muitas situações onde eventos e regras atravessam múltiplos processos.

Desta forma, pode-se definir as regras de processos para eventos como representadas por meio de declarações que especificam a correlação entre os eventos e as ações a serem tomadas quando estes ocorrem.

A relação entre as Regras de Negócios convencionais e as Regras de Processos

Na metodologia do desenvolvimento de aplicações de uma empresa extendida, a análise dos requisitos do negócio é executada e as especificações de modelo de negócio definidas previamente para análise detalhada e, especialmente, desenho detalhado da aplicação. As regras de processos estão associadas com a camada de negócios das aplicações da empresa extendida. As regras de negócios mais convencionais emanando de desenhos detalhados são associados com a camada tecnológica da aplicação. Ambos são importantes e relevantes e, de fato, as linhas de demarcação entre estas camadas não é rígida ou fixa. Por exemplo, regras de processos podem ser associadas com aplicações e bases de dados conectoras, especialmente por meio de regras de gestão de processos de ação/eventos de processos. Significativamente, regras de interface, assim como regras de aplicações conectoras e bases de dados teêm um efeito direto sobre processos de negócios.

Definindo as Regras de Processos

Introduzimos aqui uma categoria muito importante  de regras de negócios chamada Regras de Processos.

Todos estes três elementos de regras de processos são extremamente importantes para capturar regras de processos in aplicações de negócios avançadas. Nas empresas extendidas, estas aplicações podem perpassar os processos de interações B2E, B2C ou B2B.

Regras de Processos são, assim, representações explícitas e expressões de regras que se aplicam para os processos de negócios internos e processos da empresa extendida. Na modelagem de processos, desenvolvimento e distribuição dessas regras de processos são expressas na análise do requerimento de processos e fases de modelagem do negócio. São mapeadas dentro de regras de fluxos, regras de gestão e regras de inferência de eventos/ações de processos.

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Todos concordam com a importância fundamental das regras de negócios é capturar o que deveria ou não ser permitido nos negócios de uma empresa.

Os negócios pode ser vistos como uma agregação de regras, em que todas as atividades dos negócios e processos são os passos tomados para cumprir estas regras. Diretrizes e procedimentos são métodos comprovados para coletar e publicar as regras do negócio. Regras de Negócios são, assim, essenciais para todos os tipos de processos de negócios B2B (business-to-business), o que inclui A2A (application-to-application), B2C (business-to-consumer) e B2E (business-to-employee).

A isto chamamos Regras de Processos de Negócios (ou Process Rules). Na emergente e crescente arena dinâmica das interações entre os negócios digitais, um dos mais importantes desafios é capturar e tornar eficaz as regras de negócios dos processos que perpassam pela empresa extendida.

Diferentes tipos de regras de negócios

Existem categorias de regras de negócios que utilizam técnicas mais convencionais, enquanto outras baseiam-se no paradigma das regras de negócios orientadas a processos. Novamente, daí o termo “Regras de Processos de Negócios).

Apresentamos a seguir uma lista genérica dos diferentes tipos de regras de negócios que podem ser encontradas numa empresa extendida:

• Regras quantitativas ou qualitativas fundamentais dirigindo um negócio desde o seu mais alto nível hierárquico. As regras definidas no regulamento de uma organização estão definitivamente dentro desta categoria, de forma que há variadas obrigações e regras de auditoria financeira (como por exemplo, a Sarbanes Oxley) com o qual o negócio precisa entrar em conformidade.
• Regras de negócios operacionais para o gerenciamento cotidiano de uma organização. A regra estabelecendo que uma compra em excesso de uma determinada quantia deve requerer duas diferentes permissões assinadas é um exemplo de uma regra desta categoria. Regras operacionais costumam cobrir as atividades B2E (business-to-employee) de uma empresa.
• Produção de missão crítica e regras de produção para os serviços e produtos centrais produzidos pela organização. Regras de qualidade de produtos são exemplos desta categoria. Este tipo de regra de negócio também abrange as atividades B2E. No caso das empresas extendidas, estas regras também perpassam pelo B2B (business-to-business), que pode ser implementado por um Web Service, e mesmo por interações B2C (business-to-consumer).
• Regras de comércio ou transacionais tratam da interação entre parceiros de negócios ou entre clientes e consumidores dos produtos e serviços de uma organização. O tempo permitido para detectar uma ordem de compra ou o regulamento aplicado à devolução de uma mercadoria são exemplo desta categoria. Estas regras perpassam todas as interações de processos B2B e B2C que uma empresa possa ter com seus clientes e parceiros de negócios.

As regras de negócios em sistemas convencionais

No desenvolvimento de aplicações mais convencionais, as regras de negócios são expressas em requisitos, e nas fases de design e análise orientadas a objetos, quando são então mapeadas dentro de implementações de uma aplicação multi-camada, basicamente explicadas da seguinte forma:

• Regras de negócios nas fases da análise e design. Ao capturar um requisito de negócio ou problema, e metodicamente mover-se deste requisito e modelagem do negócio para a análise, o design e a implementação dentro de um ambiente orientado a objetos, as regras de negócios acabam por ser formalizadas ou semi-formalizadas em diagramas de análise e design orientado a objetos.
• Regras de negócios na interface humana. Muitas regras de negócios podem ser capturadas e representadas na interface de interação com o usuário de um aplicativo de negócios, que podem variar das mais convencionais, como os aplicativos desktop até os portais web ou os dispositivos sem fio como PDAs e smartphones. Em todas elas, as regras são apresentadas, codificadas e aplicadas na camada de interação com o usuário.
• Regras de negócios em camadas de aplicativo. As regras também podem aparecer nos conectores de camadas ou servidores de aplicativos. Tipicamente, a camada de aplicativo conectora é escrita numa linguagem orientada a objetos como Java ou C++. Algumas tecnologias para servidor de aplicativo mais avançadas podem encapsular a lógica da aplicação. O fundamental aqui é alguns dos mais importantes regras de modelos de negócios são frequentemente codificadas nesta camada.
• Regras de negócios em bases de dados. Algumas regras de negócios são representadas dentro de esquemas de sistemas de gestão de bases de dados implícitos. De fato, as bases de dados frequentemente provêm mecanismos diretos para capturar regras de negócios.

Essas rápidas descrições de regras de negócios são relevantes para implementações mais convencionais. Mas em relação aos processos e suas regras específicas, os modelos de regras de negócios convencionais tendem a manter estes em papel secundário e dispersos nos vários níveis de camadas de aplicativo, interface e regras de integridade de bases de dados.

No entanto, quando movendo-se dentro de modelos e implementações orientados a processos, as regras de negócios são expressas como relativas tanto ao interior como ao exterior da empresa. Nessa perspectiva de processos, as regras de negócios estão associadas explicitamente com os processos de negócios.

São, por isso, regras diretamente associadas com os passos, os executores e os intercâmbios de mensagens dos processos. É disto que trata, especificamente, as Regras de Processos, ou Business Process Rules, que trataremos num próximo artigo.

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Cloud computing (ou computação em nuvem) é um modelo de computação, não uma tecnologia. Nele, todos os servidores, redes, aplicações e outros elementos relacionados a data centers ficam disponíveis para a TI e os usuários finais via internet, de forma que permita à área de TI da organização consumir apenas o tipo e a quantidade mais adequados de serviços computacionais que esta precisa.

O cloud computing difere de outros modelos de outsourcing mais tradicionais, onde os clientes não entregam seus próprios recursos de TI para serem gerenciados. Ao invés disso, eles “plugam” numa “nuvem” de serviços de infraestrutura, serviços de plataforma (sistemas operacionais) ou serviços de software (como as aplicações de SaaS, por exemplo; veja artigo anterior sobre o tema), relacionando-se com tal nuvem assim como fariam ao lidar com um data center ou computador interno que provesse as mesmas funções.

Uma definição mais detalhada de cloud computing

Apesar dos comentários e metáforas imprecisas que ainda rodeiam o conceito de virtualização e cloud computing para o público em geral, é preciso deixar claro que não se trata de um retorno à computação no mainframe. Hoje, tanto o hardware como o software e as redes são mais acessíveis e baratos, mais flexíveis e mais tolerantes em relação a qualquer coisa que um usuário ou gerente de data center queira fazer. No lugar de fazer com que usuários esperem por dias a fio por qualquer mudança ou relato sobre as operações, os data centers hoje podem facilmente prover armazenamento extra ou poder de computação para acomodar uma promoção de vendas online, por exemplo.

Por outro lado, limitações de orçamento, um quadro desfavorável da economia e o hardware que superaram amplamente as demandas que as aplicações de negócios exigiam, forçaram os CIOs não apenas a demonstram a eficiência dos investimentos em TI, mas de fato a cumprir com esse compromisso.

Virtualização - assim como o modelo de computação nas nuvens no qual ele geralmente opera, uma camada de software de virtualização permite a um banco de servidores compartilhar a carga de trabalho disponível, possibilitando que o CIO atribua a uma unidade de negócio 10% mais capacidade de armazenamento ou poder de computação, ao invés de ter de comprar novos servidores que adicionariam dez vezes a capacidade exata requerida.

A semelhança com o mainframe é uma abstração: a habilidade de ao mesmo tempo esconder do usuário final as complexidades de um sistema, enquanto provê todo a potência e capacidade que este necessita.

A web é a camada mais abstrata da TI, ocultando a complexidade de uma rede global, com centenas de milhares de servidores especializados e dados sigilosos, por trás de mecanismos de buscas e hotlinks. Na área de TI, “virtualização” frequentemente significa virtualização de servidores, no qual um servidor físico atua como provedor para diversos servidores virtuais, cada qual rodando em uma camada de software chamada de hypervisor, cujo trabalho distribuir e organizar o armazenamento, memória e outros recursos computacionais, enquanto faz com que cada servidor virtual acredite que está rodando por conta própria em um computador autônomo.

A computação em nuvel leva a abstração ainda mais adiante. Mais do que fazer com que um servidor pareça ser vários outros, ela faz com que conjunto de servidores de data centers, dispositivos de rede, gestão de sistemas, segurança, armazenamento e outros itens de infraestrutura pareçam um único computador, ou antes, uma única tela.

O conceito é permitir às empresas adquirir precisamente o total de armazenamento, poder de computação, segurança e outras funções de TI de especialistas em computação de data center que estas necessitem, da mesma maneira que, por exemplo, essas costumavam pagar fornecedores de telefonia a vir instalar o número exato de aparelhos que precisavam.

Quais os tipos de cloud computing?

Serviços de email baseados na web, como Gmail e Yahoo, serviços de backup como Carbonite ou MozyHome, aplicações para gestão de clientes/CRMs como o Salesforce.com, mensageiros e serviços de VoIP como o Google, o Skype e outros são todos exemplos de serviços de computação em nuvem, ocultos atrás de ainda outra camada de abstração que os fazem parecer mais simples para os usuários finais, desejosos pelo poder que a computação sofisticada pode entregar, mas que não querem nem saber como isto se é feito de fato.

Existe três tipos básicos de cloud computing:

• Insfraestrutura como Serviço— provê grades, clusters ou servidores virtualizados, redes, softwares de sistemas de armazenamento designados para potencializar ou repor as funções de um data center inteiro. Alguns exemplos clássicos são o Elastic Compute Cloud e o Simple Storage Service da Amazon (conhecidos também como Amazon EC2 e Amazon S3, respectivamente). A IBM e outros fornecedores tradicionais também têm outras ofertas disponíveis, como a Verizon Business.

• Plataforma como Serviço — provê servidores virtualizados nos quais os usuários podem rodar aplicações existentes ou desenvolver novas aplicações sem ter de se preocupar com a manutenção dos sistemas operacionais, o hardware servidor, o balanceamento de carga ou a capacidade computacional. Bons exemplos são as plataformas Azure da Microsoft e Force.com da Salesforce.

• Software as a Service (SaaS) — a mais conhecida e usada entre as modalidades de cloud computing. O SaaS provê todas as funções de uma aplicação tradicional sofisticada, mas por acesso via internet, no lugar de uma aplicação instalada localmente em desktop. O modelo SaaS elimina preocupações com servidores de aplicativos, armazenamento, desenvolvimento de aplicações e outras questões comuns de TI. O Gmail e os aplicativos da Google, o Yahoo Messenger, o MSN e o Skype são exemplos altamente populares deste tipo de serviço computacional.

Num próximo artigo, vamos tratar mais sobre as vantagens e desvantagens do cloud computing para um negócio.

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SaaS pode não ser realmente adequado para qualquer empresa, assim como nem todo software empresarial pode ser entregue no modelo de SaaS.

Os critérios-chave nesta avaliação são:

• o tipo de processo ou função para o qual você está considerando uma solução de SaaS
• até que ponto você precisa customizar a solução de SaaS (como visto no artigo anterior, a pouca customização dos softwares no modelo SaaS tem vantagens e desvantagens)
• até que ponto é preciso integrar um software em SaaS com outros sistemas (tanto internos como externos)
• a maturidade da aplicação

Em geral, as soluções de SaaS trabalham melhor em processos e funções de missões não-críticas e não-estratégicas, como gestão de despesas, compras, gestão de recursos humanos e outros que sejam simples, padronizados e não tenham nem alta dependência nem alta integração com outras funções e sistemas do negócio. SaaS também trabalha bem com processos que estão sendo automatizados pela primeira vez, porque não há processos legados para substituir, deste modo tornando menor o desafio do gerenciamento de mudanças.

Se a sua empresa está procurando adotar processos estabelecidos para uma função específica, como CRM, automação de força de vendas ou gestão de armazém, uma solução de SaaS pode funcionar bem. Mas se você está tentando destacar sua empresa por meio de práticas diferenciadas de serviço e atendimento ao consumidor ou supply-chain, você provavelmente preferiria um pacote flexível de software.

Por essa razão, aplicações que tocam o âmago de uma empresa, como o ERP ou a inteligência de negócios, nem sempre se presta ao modelo de SaaS. Similarmente, se a funcionalidade que você procura é o núcleo de suas operações, você preferiria optar por uma solução online, de modo que possa gerenciar a aplicação em qualquer eventualidade.

Se você tem de customizar uma aplicação, então deveria optar por pacotes de software ou aplicações sob demanda. Às vezes, você pode adaptar a interface do usuário da aplicação de forma que esta reflita a terminologia e os processos da empresa, mas se você quer ou precisa mudar o código sobre o qual a aplicação foi feita, SaaS não é a sua melhor opção, pois customização é contrária a este modelo de negócio. Customização significa custos para o fornecedor e maior complexidade: eis a razão porque alguns fornecedores se recusam a fazer qualquer tipo de modificação no software à venda, e aqueles que o fazem cobram mais por isto.

Tenha em mente que se o seu fornecedor de SaaS concorda em customizar o produto, a implementação levará mais tempo e será mais dificultosa, sem falar que as futuras atualizações serão mais complicadas. Se você decidir contratar um fornecedor de SaaS e de fato precisa de customização do software, descubra como o fornecedor cobrará por isto e como as modificações acarretarão em custos futuros.

Seja instalado como software interno ou hospedado, a integração é outro ponto importante. Quanto mais integração você precisa entre o SaaS e outros sistemas, maior o tempo e dificuldade de implementação. De fato, integrações de processos complexas podem ser uma barreira para as empresas interessadas em consumir SaaS, porque elas não têm acesso ao código-fonte, que precisarão para que o sistema hospedado converse com os sistemas internos.

No caso dos fornecedores de CRM hospedado, no entanto, é crescente a provisão de ferramentas de integração robustas, porque eles se deram conta de que seus sistemas têm de vincular-se aos sistemas internos dos clientes. Mas sistemas de integração de processos mais sofisticados, em tempo real, ainda não são uma realidade comum a ser disponibilizados pelos SaaS.

A boa notícia é que as aplicações de SaaS são muito bem projetadas para trabalhar em interoperabilidade. Pelo fato dos fornecedores terem de criar software que muitos e diferentes consumidores precisam vincular aos sistemas internos facilmente, eles dão especial atenção a tudo que facilita a integração dos softwares, como troca de dados e ambientes de programação adequados.

SaaS pode ser uma boa opção se você está adquirindo um novo tipo de aplicação que o fornecedor vai atualizar constantemente com novidades e melhorias de funcionalidades. Obter o direito de se manter na vanguarda com tal produto, por meio do modelo SaaS, pode compensar muito o tempo e esforço. Além do que, manter-se alinhado com as atualizações e melhorias de um produto pode ser mais difícil pelo meio de consumo tradicional dos pacotes de software.

Da mesma forma, SaaS pode ser útil em aplicações que se tornaram comoditizadas, que estiveram no mercado por um longo período de forma que qualquer empresa tem e, essencialmente, tais softwares não oferecem mais vantagens competitivas às empresas. Sistemas com reserva proprietária na indústria de viagens e turismo são um bom exemplo de sistema comoditizado que as companhias aéreas hoje substituem por produtos de SaaS.

SaaS certamente tem suas vantagens e um lugar no seu portfólio de aplicações, mas não se deslumbre demais com todas as ofertas. Quando chega a hora de selecionar uma aplicação, resolva o que é que a sua empresa espera desta primeiro, e proceda a partir daí. Na hora de selecionar o fornecedor, considere critérios básicos como a estabilidade financeira do prestador de serviço, sua reputação e posicionamento de mercado, e a qualidade, escalabilidade, fiabilidade, segurança, preço e benefícios potenciais do seu produto.

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O conceito de Software as a Service (SaaS) remonta a uma época quando executivos de TI já estavam saturados com o alto custo do software empresarial convencional, não apenas do ponto de vista das grandes despesas em licenças, mas também pelas cifras imensas para implementar qualquer software: taxas de consultoria, custos de treinamento e infraestrutura extra eram pré-requisitos para rodar um software, sem falar nas taxas de manutenção eventuais.

Assim, o SaaS surgiu como uma alternativa radical ao altíssimo custo de implementação de ERP e CRM nos seus modelos de licenciamento tradicionais. O Saas prometeu uma implementação mais fácil, rápida e barata, o que pareceu imediatamente atraente, mas… também havia os riscos.

Hoje, apesar da crescente demanda por este tipo de comercialização de software, o SaaS permanece uma opção intrigante para muitas empresas, por não entenderem suficientemente o que o SaaS é, e se é uma alternativa correta para a soluções de softwares adotada pela empresa. Então vamos às suas definições e o mais.

Afinal, o que é SaaS?

SaaS pode ser definido, de uma maneira geral, como o software que é desenvolvido e hospedado pelo fornecedor de Saas, cujo acesso do usuário final, seu consumidor, é feito via internet. Diferente das aplicações em forma de produto empacotado tradicionais, onde os usuários instalam em seus computadores ou servidores, no modelo de venda do SaaS, o fornecedor é o proprietário do software, e este roda no datacenter daquele. O que o consumidor faz é “alugar” o software, geralmente sob taxa mensal. SaaS às vezes também é conhecido como software hospedado ou software sob demanda.

Qual a diferença entre SaaS e ASP (Application Service Provider)?

Com o tempo, o SaaS se distinguiu do modelo de comercialização de software conhecido como Application Service Provider (ASP). Nos anos 90, quando o modelo ASP surgiu, oferecia basicamente o mesmo tipo de oferta comercial que o SaaS fornece hoje em dia: aplicações hospedadas rodando via internet. Mas um dos muitos problemas que o modelo ASP enfrentou foi que, ao tentar ser tudo e atender a todas as demandas específicas e imagináveis dos clientes, os fornecedores acabaram por se restringir sob o peso da sua própria limitação de infraestrutura. Ao servir às necessidades únicas de cada consumidor, o modelo ASP perdeu a escalabilidade necessária para prover os serviços em um custo-benefício eficaz.

O sucesso de modelo SaaS de hoje deve-se justamente a este ter solucionado problemas de escalabilidade e confiabilidade que desvalorizaram o ASP. No lugar de tentar ser tudo e atender a toda e qualquer demanda, o SaaS oferece soluções universais, ou seja, todos os consumidores utilizam o mesmo software, desenvolvido com o mesmo código, e que não pode ser customizado. Cada vez que um fornecedor adiciona novas características funcionais ao software, baseado no feedback dos seus clientes, estas se tornam automaticamente disponíveis para todos os outros consumidores do software.

Essa abordagem diferencia o SaaS do modelo ASP original, e também de outros modelos fornecidos de software hospedado, sob demanda, atribuindo ao SaaS a economia de escala que eles precisam para oferecer seus software com bom custo-benefício e possibilitar as atualizações do produto para seus consumidores para as novas versões de uma maneira bem mais facilitada.

SaaS economiza recursos de investimento?

A princípio, SaaS torna, sem dúvida, mais barata a distribuição e consumo do software em relação ao que se instala no desktop. A taxa de uso, geralmente mensal, é baixa, assim como a implementação do software, devido às empresas são precisarem de investimentos extras em hardware ou infraestrutura para que o software trabalhe. Em geral, o modelo SaaS também dispensa a necessidade de contratar equipes de consultores para instalar o produto, como é comum com as empresas de software convencionais (há, sem dúvida, exceções para esta generalização).

Na verdade, os consumidores de SaaS gostam desta sensação de economia e previsibilidade de despesas nos investimentos embora, entre outras características não tão evidentes, as vantagens de custo do SaaS podem ir por água abaixo depois de alguns anos pagando as taxas mensais.

Outros benefícios de SaaS

Muitas são as vantagens do SaaS em relação ao software convencional:

• em geral, mais rapidez de desenvolvimento e distribuição do software, já que ele não é instalado em cada computador, de cada usuário; mas uma implementação do software pode tomar até três a seis meses (e às vezes mais do que isto, dependendo do tamanho e complexidade da implementação). Por SaaS ser mais simples e rápido de implementar que o software tradicional, é possível obter retorno sobre o investimento mais rapidamente também
• os upgrades e atualizações do software costumam ser descomplicadas e homogêneas (afinal, o software não foi customizado para ninguém), tendo o cliente sempre à disposição a versão mais recente da aplicação
• o software tem menos buggs: ter uma versão do software reduz a complexidade que pode conduzir a erros

Software seguro?

Usuários de software hospedado costumam achar SaaS tão ou mais seguro e confiável quanto seus sistemas internos. Os fornecedores investem pesadamente para assegurar que seus produtos sejam confiáveis em tempo integral.

No entanto, uma preocupação legítima em manter dados em sistemas externos de fornecedores, uma vez que o cliente não tem controle direto sobre esses sistemas e às más lembranças relacionadas ao assunto que ocorreram na época da implosão do ASP, no começo da década passada. Quando estes fornecedores de modelo ASP saíram de cena, muitos deixaram seus consumidores sem acesso aos próprios dados, e houve ainda aqueles que chegaram a vender os dados que hospedaram. Essas experiências ajudaram a evoluir os contratos de TI junto ao fornecedores, pois as empresas aprenderam a sempre assegurar-se de ter acesso aos dados, ao software e ao código-fonte na eventualidade do provedor de serviços encerrar suas atividades.

Além disso, executivos responsáveis pela habilidade da companhia em certificar a integridade dos sistemas financeiros e dados costumam ser cautelosos em relação a software hospedado. Consequentemente, muitos preferem manter dados internamente, sob a guarda de um responsável. Ao consumir software no modelo SaaS, é preciso assegurar-se de manter os mesmos requisitos de controle e auditoria que a empresa teria com qualquer outro provedor terceirizado, incluindo garantias de privacidade de dados e a habilidade de auditar o controle do fornecedor.

Hoje, a segurança no uso de SaaS não é assunto tão popular como há alguns anos atrás, mas é sempre bom continuar avaliando as medidas de segurança do fornecedor, incluindo técnicas de criptografia, camadas de socket seguras, detecção de intrusos e muitos outros critérios de proteção que o fornecedor deve ter nos seus servidores e procedimentos. Entre outras precauções, é preciso assegurar-se quanto à capacidade de transações que o sistema do fornecedor pode suportar e tomar medidas contratuais claras quanto a paralisações no serviço.

No próximo artigo, vamos tratar mais sobre a avaliação do SaaS como modelo adequado de software para a empresa.

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O conceito de ciclo de vida do produto baseia-se nas constatações históricas sobre como uma categoria de produtos tende a evoluir ao longo do tempo: a ideia básica é a de que um produto, categoria de produtos, tipo de negócio, ou mesmo um ramo inteiro de atividades, bem como tecnologias associadas, nascem, crescem, alcançam um nível de maturidade, tendendo para a saturação de mercado e/ou declínio e desaparecimento. Tecnologias tendem a ser substituídas por novas tecnologias; categorias de produtos podem desaparecer por outras categorias novas de produtos.

Declínio por saturação

Um dos mais importantes aspectos da análise do ciclo de vida refere-se aos casos em que o declínio ocorre por saturação de mercados. Nestes casos, o que ocorre não é que a categoria de produtos entre em declínio porque o tipo de produto entra em obsolescência, mas sim porque o mercado atinge um nível de saturação tal que o crescimento passa a ser um pouco maior que o vegetativo. Quando o mercado entra em saturação, a tendência é a de que a relação entre em valor agregado e utilidade agregada sofra uma forte compressão, tornando pouco lucrativa a categoria de produto.

Ciclo de vida e ciclo de lucros

O comportamento dos lucros de uma categoria de produtos tem, em geral, relação com o ciclo de vida do tipo de produtos considerado. Como na fase de nascimento e início de crescimento os investimentos exigidos são elevados, normalmente, nessa fase, a empresa tem que conviver com “prejuízos”, na realidade investimentos. À medida em que o crescimento se cristaliza, as receitas passam a ser maiores que os custos, principalmente porque, em geral, é possível praticar preços elevados, já que a concorrência ainda é pequena.

Essa diferença aumenta ainda mais no início da maturidade, porque os volumes de vendas crescem rapidamente, proporcionando economias de escala, sem uma redução acentuada nos preços de venda. Já em fase de maturidade avançada, a concorrência acirrada acaba por levar os preços para baixo, reduzindo as margens de lucro, mas ainda os lucros ocorrem de forma significativa. Já quando o produto entra em fase de declínio, as vendas caem, mesmo que sejam realizados esforços para a manutenção do produto no mercado; em geral, o declínio ocorre por obsolescência tecnológica ou de uso, com forças tão poderosas que se torna improdutiva a tentativa de se manter o produto lucrativamente.

Aplicações das TI´s orientadas para o ciclo de vida dos produtos ou dos negócios

As tecnologias de informações podem ter dois tipos de orientações diferentes ao focalizarmos o ciclo de vida:

Aplicações de sistemas de informações para controle do estágio no ciclo de vida:

Nesta categoria de aplicações estão aquelas cujo objetivo é controlar, por meios de sistemas de informações específicos, as variáveis fundamentais envolvidas em cada um dos estágios do ciclo de vida. Assim, para um produto em fase de crescimento, como os gastos com a divulgação do mesmo são elevados, este deverá ser um item a ser controlado em detalhe, visando à otimização de uso dos recursos. Já para um produto em fase de maturidade o essencial é o controle de eficiência e produtividade, de tal forma a manterem-se os custos diretos baixos, num ambiente em geral muito competitivo no nível dos preços.

Por outro lado, produtos em fase de maturidade ou em declínio exigem uma escolha criteriosa dos segmentos de mercado a serem explorados, devendo ser abandonados aqueles que não proporcionarem margens positivas ou que consumirem muitos esforços da organização, em relação aos resultados que proporcionam; já para produtos em fase de crescimento não se pode abandonar um segmento com esse critério.

Aplicações que visem o prolongamento do ciclo de vida:

Esta outra categoria de aplicações tem como objetivo prolongar o ciclo de vida para a categoria de produtos ou para um produto específico. Isto pode, eventualmente, ser conseguido por meio da adição de tecnologias da informação ao produto como, por exemplo, os recursos de automação. Crescentemente explorada nas duas últimas décadas, a automação de produtos e serviços permitiu que muitos sobrevivessem no mercado por mais tempo que alguns especialistas puderam prever.

E estamos falando apenas de automação de produtos e serviços, sem considerar as variadas possibilidades de prolongar o ciclo de vida destes com o uso das TI´s. Elas podem, em outro exemplo, possibilitar a reconcepção rápidas de produtos, permitindo que uma empresa de um determinado ramo responda agilmente a novas necessidades do mercado em que atua. Ou a própria tecnologia, em um outro exemplo, ainda que nem sempre como uma estratégia de ciclo de vida, pode provocar a dependência do cliente por determinado produto, prolongando sua demanda.

Obviamente, o prolongamento da vida de um produto em seu ciclo de vida é, em geral, uma solução provisória e temporária, e não se deve apostar nela recursos e esforços muito grandes. As TI´s evoluem depressa, e se por um lado contribuem para condenar produtos e ramos de negócios inteiros a um ciclo de vida menor que o desejado pelo investidor, por outro lado elas trazem, sabe-se, imensas possibilidades na concepção de novos produtos e modelos de negócios nunca antes tidos como uma realidade concreta, e agora são. Estamos falando de paradigmas tecnológicos que têm, na última década, aberto possibilidades revolucionárias nos processos empresariais e em cadeias inteiras de negócios, em escala antes inimagináveis.

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A EBA – Enterprise and Business Architecture ou Arquitetura Empresarial e de Negócios é considerada pelos grandes especialistas mundiais como a evolução lógica da modelagem de processos de negócios e arquitetura de TI.

Fusão de duas disciplinas, BA (Business Architecture) e EA (Enterprise Architecture), EBA é a grande tendência mundial atual, compreendida como uma framework usada para gerenciar e alinhar os processos de negócios da empresa, o hardware e software de TI, as redes locais e remotas, as pessoas, as operações e os projetos com a visão estratégica geral da empresa.

Definições de EBA

Princípios de EBA

Ao implantar uma arquitetura de negócios, as principais questões ou aspectos que precisam ser tratados incluem:

Fatores de sucesso para o desenvolvimento e implantação de EBA

Para que uma iniciativa de EBA tenha sucesso, alguns fatores fundamentais precisam ser focalizados:

Veja o estudo técnico EBA (Enterprise and Business Architecture) na loja Unicomm Knowledge >

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Anteriormente, tratávamos de como organizações (empresas, governo e organizações sociais) podem utilizar as redes sociais. Com frequência cada vez maior surgem empresas que avançam rapidamente nesse uso, incluindo o uso de redes sociais corporativas, isto é, abertas somente aos colaboradores da empresa. Esta alternativa promove colaboração sem os riscos do uso das redes abertas.

O artigo da revista CIO/EUA de 12/07/10, “Plataforma de colaboração da Philips atinge 100 mil funcionários”, informa que a líder de tecnologia da empresa holandesa apresenta as questões que foram fundamentais para o projeto, destacando-se os seguintes aspectos:

Ainda segundo o artigo, os principais fatores de sucesso na adoção de redes colaborativas são: necessidade de uma estratégia clara (o que se quer, quais os principais benefícios, obstáculos e problemas esperados); parceria com as áreas de negócio, no sentido de que o processo de colaboração deve estar orientado a resultados de negócios; estímulo aos seguidores; liberdade de uso da plataforma colaborativa sem regras que limitem essa participação.

Complementando esse artigo, julgamos que outro aspecto fundamental a ser considerado no uso de redes colaborativas é o resultado decorrente da inteligência coletiva que se consegue com sua adoção. Muitos estarão atentos às principais questões estratégicas e operacionais da organização, o que certamente contribui para melhores soluções, melhores projetos, melhores produtos, melhor operação.

As organizações que restringem os processos colaborativos só têm a perder com isto.

Leia a análise anterior sobre as redes sociais.

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É óbvio que estamos vivendo, nas redes sociais, processo semelhante ao da era dos e-mails. Há quinze anos atrás, muitas empresas tinham receio de usar as comunicações eletrônicas, o que parece ser um processo natural.

O mesmo processo reativo ocorre contra as iniciativas que tragam algum risco na operação das empresas, é claro que estes riscos existem. Mas a questão principal é: deve a empresa aguardar para ter uma visão muito mais clara e precisa dos riscos da sua interação com as redes sociais? Ou deve avançar, assumindo riscos ainda pouco conhecidos mas, ao se antecipar no uso dos novos recursos e possibilidades, ganhar terreno em relação aos seus concorrentes?

As empresas, assim como o governo, estão cada vez mais deixando de ter fronteiras fechadas para se transformar em organismos com alto grau de interação e interdependência com o ambiente em que atuam.

Como será uma empresa dentro de dez ou vinte anos, face a todas as transformações que já ocorreram? Como ela será diante das mais profundas transformações que estão por ocorrer? É uma incógnita, mas certamente os modelos atuais não servem mais.

Já se fala, ainda que em tom de brincadeira, em Web 9.0, quanto mentes humanas e de animais estarão conectadas; a Web 8.0 já terá incorporado a conexão de mentes humanas. Leia um interessante artigo sobre os estágios evolutivos da Web no Ti:Gov.

Entre o mundo de hoje e as utopias (?) acima há um caminho de profundas transformações, que nos fazem questionar o sentido das organizações atuais. Qual será a importância, face à divisão geográfica que ainda nos norteia, dos mundos virtuais, comunidades imensas relacionadas pelas atuais (e futuras, muito mais poderosas) redes sociais? Como tais redes estabelecerão novos modelos de organização e vida?

Ninguém poderia imaginar que em 1993, quando se falava timidamente em World Wide Web (WWW), tanta transformação teria ocorrido em pouco mais de quinze anos. As transformações foram tão profundas que o mundo atual se descolou quase que completamente do mundo anterior à internet. As transformações nos próximos dez anos serão ainda muito mais profundas; e em prazo menor, muito mais transformações.

Hoje, sem que os livros tenham tido tempo para tratar deste assunto em profundidade, novos modelos de empresas e organizações surgem, especialmente nos setor de serviços, em que dificilmente se consegue aplicar os princípios tradicionais de propriedade, hierarquia e comando. Há cada vez mais um redirecionamento das forças que constroem as empresas de internas para externas, e isto é preciso que se aceite para sobreviver nesse novo ambiente.

Um dos mais famosos colaboradores da Apple, em 1984 Guy Kawasaki era responsável pelo marketing do Macintosh. É conhecido por ter introduzido o conceito de evangelismo, inicialmente centrado na criação de usuários defensores, apaixonados pela marca Apple. Recentemente, Kawasaki apresentou estudo de caso para mostrar como negócios podem tirar proveito das novas mídias. Veja o artigo.

Em seu olhar sobre a internet, é como se um profissional de marketing de 1995 tivesse feito uma viagem no tempo, sem escalas, a 2010. “Se você olha para tudo que há hoje em mídia social, é como estar na Disneylândia. Há tantas coisas a fazer”, considera. “Eu, por exemplo, vejo o Twitter como uma plataforma de marketing melhor que a TV.”

Leia também análise sobre redes sociais corporativas >

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O processamento em nuvem é a base para uma ampla variedade de ofertas baseadas em serviços, entre as quais:

• Armazenamento como serviço.
• Banco de dados como serviço.
• Informação como serviço.
• Processo como serviço.
• Aplicativo como serviço (ou software como serviço).
• Plataforma como serviço.
• Integração como serviço.
• Segurança como serviço.
• Gestão/governança como serviço.
• Teste como serviço.
• Infraestrutura como serviço.
• Operação de negócios como serviço.

Além disto, a combinação desses serviços pode dar origem a novos modelos de negócios, em que provedores diversos são contratados para compor uma base específica de negócios. Por exemplo, pode-se contratar todos os elementos acima, combinando-os com a contratação de uma operação logística completa para se ter uma poderosa empresa de comércio eletrônico, sem que seja necessária a construção e operação de uma plataforma própria.

E aqui entra a importância dos agentes integradores: os agentes integradores de negócios serão, provavelmente, mais importantes ainda que os provedores de soluções e que os provedores dos produtos levados ao mercado.

No entanto, toda essa transformação esbarra nas questões sobre o relacionamento operacional e contratual entre todas as partes envolvidas.

As questões relacionadas a governança corporativa e os aspectos associados ao uso de serviços de terceiros já haviam sido tratados nos diversos modelos bastante conhecidos, como Sarbanes-Oxley, Basiléia II, entre outros. Esses modelos não estão preparados ou adequados ao processamento em nuvem , que traz novos desafios e demanda novos modelos de relacionamento entre provedores e usuários nesse ambiente.

Entre as questões mais importantes, podem ser citadas:

• Responsabilidade sobre os dados armazenados, tanto em termos de privacidade e sigilo, segurança, acesso, como de disponibilidade.
• Confiança entre as partes envolvidas.
• Garantias de continuidade operacional.
• Falta de modelos consolidados para estabelecimento de contratos entre as partes.

A Unicomm tem atuado no desenvolvimento de instrumentos que podem ajudar na construção de uma base operacional sobre o processamento em nuvem. Algumas de nossas análises e recomendações podem ser lidas nos artigos:

O crescimento de SaaS – Software as a Service

Medidas de performance nos contratos de TI

Os principais desafios do outsourcing

Os 7 fatores-chave de sucesso na contratação de provedores de TI

Modelos de Outsourcing

BPO (Business Process Outsourcing)

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Os critérios para avaliação abrangeram os seguintes macro-fatores, cada um decomposto em muitas variáveis de análise detalhada: conectividade e infraestrutura tecnológica; ambiente de negócios; ambiente social e cultural; ambiente legal; visão e políticas governamentais e adoção (tecnológica) por consumidores e por negócios.

Acesse o estudo completo em http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/eiu_digital-economy-rankings-2010_final_web.pdf.

O estudo apresenta a seguinte classificação:

1º. ao 10º: (1)Suécia, (2) Dinamarca, (3) Estados Unidos, (4) Finlândia, (5) Holanda, (6) Noruega, (7) Hong-Kong, (8) Cingapura, (9) Austrália, (10) Nova Zelândia.

11º. ao 20º.: (11) Canadá, (12) Taiwan, (13) Coréia do Sul, (14) Reino Unido, (15) Áustria, (16) Japão, (17) Irlanda, (18) Alemanha, (19) Suiça, (20) França.

21º. ao 30º.: (21) Bélgica, (22) Bermudas, (23) Malta, (24) Espanha, (25) Estônia, (26) Israel, (27) Itália, (28) Portugal, (29) Slovênia, (30) Chile.

31º ao 40º: (31) República Checa, (32) Emirados Árabes, (33) Grécia, (34) Lituânia, (35) Hungria), (36) Malasia, (37) Látvia (Letônia), (38) Eslováquia, (39) Polônia, (40) África do Sul

41º ao 50º: (41) México, (42) Brasil, (43) Turquia, (44) Jamaica, (45) Bulgária, (46) Argentina, (47) România, (48) Trinidad & Tobago, (49) Tailândia, (50) Colômbia

51º ao 60º: (51) Jordânia, (52) Arábia Saudita, (53) Peru, (54) Filipinas, (55) Venezuela, (56) China, (57) Egito, (58) Índia, (59) Rússia, (60) Equador.

61º ao 70º: (61) Nigéria, (62) Vietnam, (63) Sri Lanka, (64) Ucrânia, (65) Indonésia, (66) Paquistão, (67) Casaquistão, (68) Argélia, (69) Irã, (70) Azerbaijão.

Destaques vão para a Finlândia que, de 10ª. colocada em 2009, passou para a 4ª. colocação. A Coréia do Sul galgou seis posições de 2009 a 2010, passando à 13ª. colocação.

O Brasil permaneceu na 42ª. posição, e há vários anos se encontra na faixa desconfortável , entre a 42ª. e 44ª. colocação. Pior: em 2006 essa posição era 41ª., em 2005 era 38ª., em 2004 era 35ª., em 2003 era 36ª., em 2002 era 34ª., e em 2001 era 34ª.

Assim, nota-se que, de 2002 em diante, o Brasil foi consistentemente perdendo posições nessa classificação.

O que ocorre, na realidade, é que uma considerável parte dos gestores públicos brasileiros ainda têm poucos compromissos com desenvolvimentos estruturais e de prazo maior que o período das suas gestões. Além disto, é de conhecimento geral que parte importante dos recursos destinados aos projetos é consumida ao longo do caminho, em ações que pouco ou nada têm a ver com os objetivos dos projetos.

Se assim não fosse, com a pesada tributação que a sociedade é obrigada a suportar, os recursos existentes poderiam ter levado o país a uma posição entre os líderes, já que o país foi um dos primeiros a aderir a novas tecnologias no setor público, na década de 1990.

Enquanto não houver ações significativas e de maior impacto em curso, não há perspectiva de que isto melhore quando se trata de melhoria no uso das tecnologias para atendimento à sociedade.

Há três anos atrás tivemos oportunidade de realizar um profundo estudo sobre o nível de serviços digitais oferecidos, com base em mais de 400 variáveis de análise, para uma amostra de 280 municípios brasileiros. Algum tempo depois, o mesmo estudo foi realizado para avaliar os serviços digitais de todos os municípios paulistas, e a nota média desses serviços foi 1.0 (em uma escala de 0 a 10), tendo o município de São Paulo se posicionado na 1ª. colocação, com nota de 3.5. Esse estudo pode ser encontrado em http://www.municipiosnaweb.sp.gov.br/portal/index.html

Das três esferas de governo, a municipal é a que mais oportunidades traz de melhores serviços à sociedade, dada a proximidade que tem com o cidadão e com as empresas. Os municípios representam, por excelência, o ambiente em que a maior parte dos serviços aos cidadãos pode ser oferecida e onde os maiores impactos poderão ser sentidos.

A importância de analisar o desenvolvimento do governo eletrônico municipal e suas interfaces com o cidadão decorre de fatores como: o município é o organismo que está mais próximo do cidadão, a maioria dos serviços utilizados pelos cidadãos é de caráter local/municipal, a possibilidade de customizar os serviços às características locais/regionais, o nível local tem a dimensão ótima para gerar processos inovadores e fazer com que se criem melhores práticas, o portal do município é a “imagem” da cidade. Modernizar o governo local é melhorar a qualidade dos serviços locais e a eficiência da democracia local.

O provimento de serviços na esfera federal concentra-se em algumas áreas típicas, como a Tributária, a de gestão central da Saúde, da Educação, o provimento de recursos para desenvolvimento, os transportes integrados, entre outras. Na esfera estadual, esse leque de serviços se amplia e se integra com os do nível federal, e também com os de nível municipal. As grandes infraestruturas, é certo, são melhor providas nessas duas esferas de governo.

Mas é na esfera municipal que o relacionamento com o cidadão é mais estreito, e onde uma multiplicidade de serviços podem ser oferecidos, de forma muito mais especializada e focalizada, ainda que, em muitos casos, em cooperação com as duas outras esferas de governo. É na esfera municipal que as características regionais e típicas de cada município são tratadas; é nessa esfera que as ações e projetos são priorizados de forma a atender às demandas locais; e é nesse âmbito que o relacionamento com o cidadão se torna mais direto, mais personalizado.

Para mais detalhes sobre esta análise, consulte os artigos “Avaliação dos Websites Municipais do Estado de São Paulo” e “Web-gov municipal: análises e recomendações”.

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Entre os muitos fatores que contribuirão para esse crescimento está o avanço da computação em nuvem, o desenvolvimento de aplicações mais flexíveis, orientada as serviços, bem como maior disseminação das vantagens desse tipo de operação.

Outsourcing de TI, SaaS, BPO, Cloud Computing, Virtualização de TI. Estamos cada vez mais habituados com os termos associados às terceirizações, licenças e contratações de serviços e infraestrutura de TI. Mas quando se terceiriza TI sem uma visão clara de tudo o que uma contratação implica, as consequências podem ser muito diferentes do esperado.

Um dos aspectos mais importantes para a entrada nesse novo mundo de possibilidades de uso de software reside na forma de contratação desses serviços, e os cuidados que devem ser tomados.

Sendo a terceirização de serviços cada vez maior, especialmente em TI, o que ocorre, em geral, é um processo em que as bases de contratação são pouco claras, quase sempre porque os aspectos importantes na contratação não são tratados de forma abrangente.

Contratos de TI mal elaborados têm sido responsáveis pela maior parte dos problemas nos projetos de terceirização. É fundamental que haja uma clara definição dos termos contratuais, com completo detalhamento dos serviços e produtos oferecidos, limites de atuação, formas de proteção associadas, clara definição de abrangência, entre outros aspectos.Os contratos de TI, não raramente, deixam de definir satisfatoriamente as bases da contratação, devido à falta de visualização de todos os abrangentes aspectos que envolvem sua elaboração, que exige diversas verificações de pré-requisitos, avaliações e planejamento prévio, para reforçar a garantia de atingir os objetivos estratégicos com o uso da terceirização de TI.

Consequentemente, o desenvolvimento de uma base contratual cuidadosa, que ajude a garantir os benefícios esperados e as suas plenas funcionalidades, torna-se fundamental.

Nosso artigo “Medidas de performance nos contratos de TI” aprofunda estes aspectos.

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São sugeridas algumas providências, tais como: mudar o nome para ilustrar a filosofia adotada, conquistar espaço nos encontros estratégicos, utilizar métricas ideais para demonstrar a atuação de TI, manter posição de defensor dos negócios, entre outras.

De nosso ponto de vista, estas são providências interessantes, mas não substituem o pensamento estratégico, que deve estar na base de toda a atuação de TI.

Como a tecnologia de informação pode ajudar uma empresa a competir? Na busca pela competitividade, a empresa encontra diferentes níveis de transformação com o uso das tecnologias. Desde transformações estruturais da cadeia de negócios, passando por processos renovados e mais ágeis em toda a organização, melhor conhecimento de mercados, entre tantas outras questões relevantes devem formar a base de pensamento estratégico.

A lista a seguir apresenta apenas uma pequena parte de efeitos estratégicos que podem ser buscados com o uso estratégico de tecnologia de informação:

• Mudanças radicais em processos operacionais com grandes ganhos de tempo e custos.
• Melhoria de imagem da empresa.
• Informações rápidas aos clientes.
• Agilidade nas transações com o cliente.
• Maior satisfação do cliente.
• Rapidez de resposta a novas demandas do mercado.
• Criação de laços fortes com fornecedores.
• Criação de laços fortes com agentes comerciais ou clientes.
• Criação de barreiras à entrada ou expansão de concorrentes.
• Relacionamento mais estreito com o cliente.
• Agilidade e precisão no registro das mercadorias adquiridas pelo cliente.
• Tornar mais agradável o tempo de espera do cliente.
• Meio de estímulo a compra, ajudando a promover as vendas.
• Facilitação do processo de compra pelo cliente.
• Conhecimento da concorrência.
• Facilidades e comodidade ao cliente.
• Maior poder de análise para situações de risco ou para identificação de oportunidades estratégicas.
• Diferenciando o produto ou serviço, através de informações agregadas.
• Personalização no atendimento ao cliente.
• Mudanças na estrutura e nos custos de um produto, com aumento de competitividade por preço.
• “Memorização” do perfil do cliente, criando um ambiente de atendimento personalizado.
• Redução dos tempos de resposta em processos de atendimento ao cliente.
• Uso de sistemas em situações impossíveis ou de grande dificuldade pelo ser humano.
• Balanceamento de disponibilidades de recursos com demanda, contribuindo para melhor atendimento à demanda.
• Rastreamento do produto desde sua fabricação até término de sua vida útil, permitindo um relacionamento mais estreito com os clientes (bens duráveis).
• Novos recursos e características em produtos através de uso de tecnologia de informação.
• Aumento de confiabilidade em diagnósticos e prescrições de solução de problemas.
• Aumento da capacidade de atendimento.
• Flexibilização no atendimento ao cliente.
• Aproveitamento de capacidades sinérgicas entre empresas.
• Integração de agentes de vendas, aumento o potencial de vendas dos mesmos.
• Outras.

Veja outras considerações em nosso artigo “Tecnologia e Estratégia”.

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O setor de distribuição de energia elétrica tem à sua disposição um ativo de imenso valor, que é a possibilidade de estabelecer contato direto, através dos meios de distribuição de energia, com milhões de clientes de varejo e centenas de milhares de clientes maiores.

Outros setores têm características semelhantes, e desde há muito vêm orientando seus esforços no sentido de aproveitarem a rede de conexões que controla, visando, com isto, gerar negócios próprios ou para terceiros. É o que ocorreu, há muito tempo, com os cartões de crédito, e, mais recentemente, com os setores de telecomunicações, de TV por assinatura e outros tipos de redes de serviços que apresentam o mesmo valor estratégico – uma ampla rede de conexões.

No artigo “Governo eletrônico requer mudança na gestão das instituições federais” em TI Inside Online de 16/07/2010, Guido Bertucci, diretor-executivo da International Governance Solutions (IGS), afirma que uma das principais necessidades do governo eletrônico no Brasil é criar um banco de dados único, o que implica na integração entre os diversos órgãos do governo.

Não há dúvida de que a integração de bases de dados é uma necessidade essencial para a integração dos serviços virtuais, mas o que ocorre é que o Brasil – apesar da iniciativa do e-Ping, do governo federal -, vem caminhando a passos extremamente lentos para resolver a questão. A simples integração de bases de dados é, de longe, insuficiente para resolver a integração de serviços, que é o que realmente importa.

O necessário é criar uma base de interoperação de processos, sistemas e dados, para o que é preciso muito mais que integrar bases de dados. É necessária uma nova forma de entender os objetos da interação, é preciso usar novas tecnologias e promover a interoperabilidade por meio de uma plataforma orientada a processos e modelos de informações de um alto grau de generalização, modelo que tem sido implantado por países com algumas das iniciativas mais bem qualificadas em desenvolvimento de governo eletrônico no mundo.

As soluções que o mercado oferece sempre vão na direção de modelos específicos de seus fornecedores, e nunca convergirão para um real modelo de interoperabilidade destes independente. Pior: a parceria das empresas de tecnologia de informação dos governos – tanto federal, como estaduais e municipais, acabam por privilegiar soluções desses fornecedores, em detrimento de uma visão mais independente, que poderia efetivamente promover a interoperabilidade.

Recentemente, tivemos a oportunidade de conceber e coordenar um importante projeto realizado para a CGA – Corregedoria Geral da Administração do Estado de São Paulo, cujo produto foi a criação de uma plataforma de interoperabilidade independente, construída com tecnologias open source, e que está se transformando agora em um documento de referência para todo o Estado de São Paulo, publicado pela Fundação Prefeito Faria Lima – Cepam (Fundação pública do Governo do Estado de São Paulo).

Para conhecer mais detalhadamente o projeto, leia o artigo “Projeto Gestão Integrada: a interoperabilidade entre Estado e municípios em São Paulo” no Ti:Gov. Uma aplicação-piloto da plataforma de interoperabilidade desenvolvida nesse projeto, em alguns processos do governo estadual (Compras, Contratos e Atas de Compras), pode ser vista em www.uni.com.br/cepam/processo, mostrando como quase trinta sistemas independentes utilizados nesses processos podem ser integrados e acoplados como se fossem um único processo, de forma simples, por meio da interoperabilidade.

Conceitos importantes sobre interoperabilidade no governo também podem ser encontrados em outro artigo publicado no TI:Gov: “Interoperabilidade no governo“. A interoperabilidade é, sobretudo, um passo fundamental para um ambiente de governo que opera mais rápido, que atende à sociedade com maior eficiência, que reduz significativamente os custos e que dá resposta mais eficaz às demandas da gestão pública, cada vez mais complexas e multifacetadas.

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Em nossa experiência, todo contrato deve ser reanalisado e reavaliado, em sua estrutura. pelo menos anualmente, considerando os principais aspectos que norteiam a contratação de serviços estratégicos. Para saber mais sobre os contratos de TI, acesse aqui no site: “Os principais desafios do outsourcing” e “Os 7 fatores-chave de sucesso na contratação de provedores de TI”.

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Fonte: IDG NEWS SERVICE / BOSTON 13 de julho de 2010.

Nossa análise: não há qualquer dúvida de que a 2a. (relacionamento) e a 3a. (inteligência) camadas que operam sobre a internet (que é a 1a. camada, basicamente comunicação) promoverão muito maior impacto que o já ocorrido até agora.

Mudarão (como já estão mudando) as estruturas de negócios, o aproveitamento de competências, que podem estar em qualquer lugar, a construção do conhecimento de base com o qual opera qualquer organização.

- Norberto A. Torres, presidente da Unicomm -

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SLA – Service Level Agreement é um contrato que define parâmetros de negócios e/ou de suporte técnico que um provedor de serviço fornecerá a seu cliente, especificando medidas de performance e conseqüências por não atingimento ou falhas.

Um SLA é um contrato que identifica os compromissos de ambas as partes, o provedor contratado e a empresa contratante, bem como os limites de suas responsabilidades, incluindo definições, funções repetitivas, processos e produtos a serem realizados ou entregues, e um conjunto de acordos de níveis de serviços preestabelecidos, bem como sobre as restrições existentes.

No caso dos SLAs internos, ou SLAs de insourcing, os mesmos principios e estrutura para construção de SLAs podem ser utilizados: uma área contratante e outra contratada estabelecem acordo de operação, este recurso podendo ser utilizado para estabelecer claramente o que a TI deverá entregar a cada uma das principais áreas usuárias, principalmente em sistemas de missão crítica.

Métricas e monitoramento do serviço

Nos SLAs de outsourcing ou insourcing, diversos tipos de métricas podem ser adotados, como tempos de resposta, número de incidentes (e também de incidentes graves) no processamento, o “downtime” de sistemas, o tempo para correção de problemas, a disponibilidade e confiabilidade, o nível de satisfação com os serviços, além de outros.

Para que a operação de um SLA tenha sucesso, é fundamental que haja um sistema de monitoramento contínuo dos serviços, com indicadores que possibilitem antever possíveis problemas e quedas nos níveis de serviços ou falha na entrega de produtos.

Natureza e revisão de contratos

Segundo o Gartner (2003), podemos classificar os contratos de TI nas seguintes naturezas, para cada qual a forma de negociação deve ser diferente:

• Contratos utility: são aqueles de infraestrutura básica de TI. Tipicamente, correspondem a 60% a 70% de tudo o que se faz no departamento de informática; nesta categoria, a renegociação de contratos tem grande potencial de baixar os custos, já que a evolução das tecnologias e do comportamento do mercado faz com que os preços caiam de forma consistente.
• Contratos de melhoria: são as melhorias de sistema, ajustes que aprimoram projetos e práticas de trabalho. Correspondem de 25% a 30% dos contratos de tecnologia; nestes casos, a relação com o fornecedor deve ir além dos custos.
• Contratos estratégicos: representam de 5% a 10% dos contratos de TI de uma empresa. Devem ser verdadeiras relações de parceria com um fornecedor de grande confiança que traz vantagem competitiva para a empresa; por isso, eventuais renegociações devem considerar mais o escopo do projeto e as metas a serem atingidas do que simplesmente o custo.

SLA é o tipo de contrato que necessita ser revistos com periodicidade nunca maior que um ano, já que novas tecnologias e soluções surgem continuamente, oferecendo oportunidades de melhorias que devem ser incorporadas aos serviços prestados.

Sistema de punição e premiação

Os contratos de outsourcing operacional devem prever taxas de penalização por não cumprimento dos níveis de serviços, atribuindo-se descontos ou prêmios nos pagamentos mensais/trimestrais para níveis de serviços estabelecidos.

Por exemplo, pode-se estabelecer uma tabela de descontos ou prêmios nos pagamentos mensais, em função do “downtime” dos serviços:

Exemplo de tabela de descontos e prêmios em SLA

Fatores-chave de sucesso para SLA

Diversos fatores contribuem para o sucesso de um SLA, destacando-se:

• Mensurabilidade dos resultados.
• Clara responsabilização pelas falhas.
• Auditabilidade dos processos e resultados.
• Condições favoráveis de preços para o comprador.
• Máximo valor para o usuário dos serviços.
• Simplicidade na sua elaboração.
• Flexibilidade para adequações.
• Facilidade de compreensão dos serviços/produtos a serem entregues e dos critérios de mensuração dos resultados.
• Um SLA deve ser tão longo quanto o necessário, mas o mais curto possível; utilize somente o mínimo necessário de indicadores/métricas de resultados.
• Confiabilidade, transparência e facilidade de obtenção dos dados de base para a avaliação dos serviços.
• Facilidade de reportar e representação gráfica das métricas observadas.
• Incorporação de alertas automáticos sobre tendências para desvios.
• Condições claras de encerramento do contrato e ações necessárias para garantir continuidade.
• Clareza nos aspectos relacionados a propriedade intelectual.
• É preciso haver um sistema de gestão dos níveis de serviços, incluindo acompanhamento de tendências e alertas, de forma a garantir o cumprimento dos acordos estabelecidos nos SLAs.
• Além disto, é preciso haver um sistema de informações simples e objetivas para aqueles que estarão avaliando aspectos específicos dos contratos.
• Clara definição das bases do relacionamento e comunicação entre as partes contratuais.
• Comunicação contínua.

Fracassos de SLA

Apesar de todo seu potencial de resultados positivos, os SLAs podem fracassar, pelos seguintes principais motivos:

• Complexidade e detalhamento exagerados e desnecessários.
• Pontos de divergência não completamente esclarecidos e formalizados nos contratos.
• Expectativas irrealistas e pouca clareza sobre as mesmas em contratos.
• Expectativas irrealistas assumidas pelo contratado sem o devido cuidado.
• Interdependência pouco clara entre requisitos para a realização dos serviços.

Estrutura de contratos

Contratos mal elaborados têm sido responsáveis pela maior parte dos problemas nos projetos de terceirização. É fundamental que haja uma clara definição dos termos contratuais, com completo detalhamento dos serviços e produtos oferecidos, limites de atuação, formas de proteção associadas, clara definição de abrangência, entre outros aspectos.

É importante que na elaboração do contrato de nível de serviço (Service Level Agreement) haja grande cuidado com a definição das multas, descontos e outras penalidades (receitas) com relação ao provedor.

A preparação de um contrato de terceirização deve ter uma estrutura clara que relacione princípios, bases de trabalho, níveis de serviços e métricas associadas, como ilustra a figura a seguir:

Bases para um contrato de terceirização

Além disto, deverá ser previsto, contratualmente – e ser parte integrante da chamada de propostas (RFP) -, o uso de um sistema de informações para relacionamento entre a contratante e o provedor, bem como para gestão operacional, que possibilite à contratante total informação, controle e gestão das ações dos provedores dos serviços terceirizados, incluindo sistemas de alertas automáticos em não-conformidades ou tendências perigosas, comunicações em tempo real, registro de ocorrências, a integração entre o gerenciamento dos contratos dos projetos e ordens de serviços e gerenciamento de contratos correspondentes, entre outros aspectos.

As outras responsabilidades dos provedores

As responsabilidades de um provedor de TI não terminam com a entrega dos serviços/produtos contratados. Entre outros compromissos a serem assumidos pelo fornecedor, ficam aqui entendidos:

• Administrar os recursos disponibilizados e a consecução dos serviços – objeto do contrato – dentro dos prazos estabelecidos e qualidade exigida.
• Acompanhar tecnicamente todas as atividades que compõem o escopo da prestação dos serviços, além do planejamento, organização e orientação de seus profissionais.
• Verificar e controlar a execução dos serviços e adotar, quando necessário, providências em eventuais substituições, sendo que nesta hipótese, deverão ser mantidos prazos e qualidades especificados, de forma a garantir a plena e regular execução dos serviços contratados.
• Acompanhar e avaliar permanentemente o desempenho de seus profissionais na prestação dos serviços, visando o aprimoramento constante do padrão de qualidade, providenciando, quando for o caso a correção de eventuais irregularidades.
• Comunicar, de imediato, as situações de contingência aos responsáveis na contratante.
• Ser o responsável geral por todos os serviços solicitados.
• Coordenar os trabalhos a serem executados, quer sejam realizados nas instalações da licitante que for contratada e/ou da contratante.
• Providenciar cronogramas dos serviços, detalhados por atividades, quando solicitado.
• Emitir relatório de acompanhamento dos serviços, quando solicitado.

Mais aspectos relevantes em SLAs

Quanto maior for a prevenção de todas as possibilidades que o provimento terceirizado de TI pode gerar para o negócio, tanto em bons como em maus resultados – e destes estarem documentados em contrato – maior é a chance de sucesso no provimento do serviço/produto.

Outros cuidados devem ser considerados, portanto, como formalizar os critérios de homologação e aceite dos serviços, procedimentos para inspeção, testes e validação do trabalho, procedimentos para ação corretiva e preventiva, procedimentos para controle de documentos e dados, procedimentos para comunicação e formalização das decisões entre as partes, garantias para execução do contrato, cuidados com a propriedade legal dos serviços/produtos, definição de níveis de severidade e os procedimentos para o encerramento do contrato junto ao provedor.

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Bancos comerciais representam uma típica situação de conflito de paradigmas: de um lado, suas operações são altamente críticas, sob todos os pontos de vista (volumes, segurança, rapidez, custos, qualidade), o que exige soluções tecnológicas estáveis e largamente testadas e comprovadas; de outro lado, o grau de interatividade com seus clientes exige cada vez mais novas tecnologias, operando em processos que transcendem, muitas vezes, as fronteiras do próprio banco, como as operações de comércio eletrônico, as integrações operacionais com grandes empresas, entre outros aspectos de igual importância.

Assim, um dos mais críticos projetos de renovação tecnológica é aquele que os bancos comerciais estão ou realizando, ou avaliando a melhor forma de condução e implantação.

O trabalho aqui resumido focalizou os principais processos do Banco 01, visando analisar o mercado de soluções e estabelecer metodologia para seleção de ferramentas para a implantação de uma nova plataforma orientada a processos.

Focos dos trabalhos

O trabalho aqui descrito teve como foco o suporte ao processo de seleção de ferramentas de “BPM – Business Process Management”.

BPM – Business Process Management:

BPM pode ser entendido como a visão completa da gestão de processos empresariais, cobrindo os mais variados aspectos, desde reengenharia de processos, otimização de processos, automação de processos, integração de processos, entre outros.

Os blocos apresentados a seguir organizam os vários aspectos que devem ser tratados na grande área de BPM, segundo a visão da Unicomm (obs: termos comumente tratados em inglês foram mantidos nessa língua, para facilitar a associação com ferramentas de mercado).

Ferramentas de BPM devem, portanto, suportar todas essas análises. Na medida em que não haja ferramentas capazes de suportar todos esses aspectos, é necessário que se faça uma composição de várias ferramentas que se complementem.

• DNP – Descrição e Normatização de Processos: Refere-se a estudos e ferramentas relacionadas para a descrição e normatização de processos, incluindo desenhos de fluxos, atribuições de responsabilidades, indicadores de desempenho em processos etc.
• BPO – Business Process Optimization e BPR – Business Process Reengineering: Refere-se a estudos e ferramentas relacionados à otimização de processos baseada em métodos de alto impacto, como a busca do processo ideal, a orientação para a visão essencial do processo, a desfragmentação de processos por meio da incorporação de inteligência embutida nos mesmos, entre outros recursos. Envolve, também, aspectos como simulação de processos redesenhados, avaliação de tempos de resposta de processos redesenhados, melhoria contínua de processos, performance de processos, métricas para processos, benchmark de processos, outsourcing de processos.
• BPA – Business Process Automation: Refere-se a estudos e ferramentas que visam à introdução de recursos de automação das mais diversas naturezas nos processos, visando à sua otimização. Incluem automação física em processos, automação de fluxos de trabalho, automação comercial, automação logística, entre outras automações.
• BPI – Business Process Integration: Refere-se ao estudo e uso de ferramentas para o projeto de integração de processos por meio de tecnologia de informação específica (a integração dos processos e sistemas relacionados ocorre por meio de ferramentas do tipo “workflow”, mas com poder de acoplamento, por meio de padrões universais, de módulos de aplicativos diversos que estejam envolvidos em determinado processo. Envolve aspectos como: integração de processos, sistemas e dados, processos e cadeias de valor, componentização de processos, aplicação de tecnologias para fluxos de trabalho automáticos ou com intervenção humana.
• Estratégias de negócios e processos: Refere-se ao estudo e uso de ferramentas para o projeto de integração de processos às estratégias da empresa ou de áreas/unidades de negócios específicas, identificando-se os elementos essenciais de processos que contribuem de forma direta para as estratégias estabelecidas, confirmando, assim, o valor estratégico do processo focalizado.
• Estrutura organizacional e processos: Refere-se ao estudo e uso de ferramentas para a associação de processos à estrutura organizacional da empresa, com quantificação de demandas, cargas de trabalho, responsabilidades, entre outros aspectos.
• Cultura e processos: Refere-se ao estudo e uso de ferramentas para a análise das relações entre processos e as características culturais da organização, de forma a garantir que tais aspectos atuem de forma sinérgica sobre os processos.
• Recursos humanos e processos: Refere-se ao estudo e uso de ferramentas para a análise das relações entre processos e as características dos recursos humanos, de forma a garantir que tais aspectos atuem de forma sinérgica sobre os processos.
• Qualidade e processos: Refere-se ao estudo e uso de ferramentas para a análise das relações entre processos e os impactos sobre qualidade dos produtos e serviços entregues pela organização ao cliente final e aos clientes internos, de forma a garantir que tais aspectos atuem de forma sinérgica sobre os processos.
• Implantação de processos redesenhados: Refere-se ao estudo e uso de ferramentas para o projeto de implantação de processos redesenhados, incluindo aspectos relacionados à gestão de mudanças, divulgação para implantação de processos redesenhados, ambiente e facilidades para os novos processos etc.

Objetivo final da BPM: implantação de processos automatizados e otimizados:

Por meio da abordagem e dos recursos e ferramentas de BPM – Business Process Management, provoca-se uma análise completa que, em termos de concepção final, leva à automação e integração de processos, com o uso de tecnologia específica.

Atividades realizadas

A figura a seguir resume o processo adotado para a análise, avaliação e seleção de ferramentas para uma nova plataforma orientada a processos (BPM). A metodologia foi baseada em diversos frameworks de análise, programas de capacitação gerencial para novas arquiteturas orientadas a processos, ampla pesquisa de soluções de mercado, com base em critérios próprios do banco, aliadas a avaliações de institutos especializados, apresentações das ferramentas pelos fornecedores e avaliações pela equipe interna, avaliação junto a amostra de clientes das ferramentas analisadas, entre outros critérios, com matriz de consolidação das avaliações pelos múltiplos critérios e seleção das melhores soluções para compor a plataforma desejada.

Seleção de ferramentas para BPM

Principais resultados

Com as ações desenvolvidas, o Banco 01 implantou um completo plano de renovação de seus processos, passando a ter uma visão mais aprofundada de todo o ciclo de atendimento ao cliente, bem como dos processos que suportam esse ciclo.

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Integração de toda a cadeia de negócios

A crescente tendência de estender-se para além dos limites jurídicos tradicionais tem levado cada dia mais organizações a procurar abordagens empresariais e tecnológicas que respondam à demanda por alta flexibilidade nos processos, característica típica do novo ambiente de negócios.

A nova organização precisará ter suas operações suportadas por processos inteiros e integrados, na maior parte das vezes transcendendo seus limites. Agora estes processos deixam de “pertencer” a uma organização para se transformarem em processos de cadeias inteiras de relacionamento entre organizações. A partir de então a desfragmentação de processos passa a ser vital para operar com performance e alto nível de serviços.

A competição não se dá mais no nível das empresas, mas sim de cadeias de negócios inteiras. Se uma empresa tem boa performance, mas a cadeia em que se insere não, ela não vai conseguir competir no mercado:

A nova cadeia de negócio: o poder de competição depende dela toda

A empresa estendida

Neste novo ambiente de operação das empresas e organizações, passa a ser cada vez mais importante tratar negócios de um ponto de vista mais abrangente, envolvendo toda a cadeia de valor em que uma empresa opera: este é o conceito de empresa estendida. Desde a formulação de estratégias de negócios, até a operação dos processos no dia-a-dia, é preciso tratar a cadeia de negócios como um todo, e isto só é possível com a adoção de novas tecnologias de informação.

A empresa estendida

Competição na nova economia: a agilidade nos negócios

Na nova economia, o mercado global é único, eletronicamente conectado, opera com mecanismos eficientes de preços, em que as margens brutas são comprimidas (10 a 15%) e sob pressão contínua por redução de preços/custos. Operando como uma bolsa de valores, com transações em tempo real, os ganhos nesse novo ambiente dependem de ajustes rápidos e constantes.

A competição na economia global exige agilidade. Exige a capacidade de uso das novas tecnologias disponíveis e capacidades nos processos de negócios, de forma a rapidamente gerar novos valores de negócio, ao mesmo tempo em que se limitam custos e riscos.

O aumento de digitalização dos negócios promove essa agilidade necessária mas, novamente, isto não é possível com as abordagens e tecnologias tradicionais. É preciso avançar no uso de novas tecnologias. Uma empresa ágil está para a economia global assim como a linha de montagem estava para a economia industrial: a empresa enxuta procura maximizar a criação de valor, com o mínimo de recursos necessários.

Agilidade nos negócios é um contínuo monitoramento de processos visando o seu aperfeiçoamento, muitas vezes sendo necessária a criação de novos processos, a eliminação de outros ou o abandono de soluções existentes, mesmo que nem antigas sejam. Esta agilidade deve ser construída sobre os sistemas já existentes da empresa (ERPs, CRMs, SCMs), uma vez que não seja possível (e nem recomendado) para qualquer organização a troca freqüente de sistemas. Alavancar os sistemas legados até o seu limite é a ideia.

E, finalmente, a combinação destes sistemas existentes com os novos, assim como a capacidade de ser ágil nos negócios, exige novas arquiteturas tecnológicas que promovam o tratamento integrado entre os sistemas de informações para suporte à performance, a arquitetura empresarial,  os processos internos/externos da empresa, além de simulações, análises preditivas e outros (daí o papel atualmente fundamental da abordagem conhecida como SOA – Service-oriented Architecture, leia um artigo anterior).

Grande parte dos serviços de valor adicionado baseia-se em informação e novas demandas impõem maior integração de processos e de gestão:

Necessidade de integração de processos e gestão

Questões-chave

A partir das considerações sobre o novo ambiente de negócios, algumas questões-chave precisam ser tratadas:

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SOA é um tipo de arquitetura de software que promove a integração e orquestração de processos de uma organização por meio de serviços (componentes abertos/webservices).

Sendo uma arquitetura tecnológica que apresenta abordagem de “trabalho com processos altamente flexíveis, que se estendem além das fronteiras da organização”, permite a uma empresa absorver as contínuas mudanças nas demandas do público atendido e dos agentes externos da cadeia de valor. Assim, processos de negócios abordados por meio de SOA adaptam-se com alto grau de automatismo e trazem novos processos decisórios e novas prioridades, ao passo em que vão, com isto, mudando a base de conhecimentos da organização. SOA traz vigor, elasticidade, ritmo e fácil adaptação dos negócios.

Desta forma, SOA é uma resposta a sistemas de informações monolíticos que engessam modelos empresariais. Criando um ambiente virtual, serviços são interligados e monitorados por uma camada integradora que otimiza a interação entre agentes de planejamento, estratégia, contas, operações, orçamentos, suprimentos, recursos humanos, atendimento ao consumidor e outros, possibilitando agilidade e flexibilidade às operações, estratégias e processos da empresa.

Entre as novas arquiteturas de TI e padrões mundialmente reconhecidos, SOA – Service-oriented Architecture é uma importante referência, sendo a base tecnológica que, partindo do ponto de vista de que os objetos de processamento (serviços) serão componentes, possibilita a flexibilidade e a composição de todos os elementos necessários à operação de um processo início-ao-fim.

Como arquitetura de software, seu princípio fundamental preconiza que as funcionalidades implantadas pelas aplicações devem ser disponibilizadas na forma de serviços, autônomos, que podem ser acessados a partir de qualquer processo/sistema. Da mesma maneira, pode-se dizer que SOA propõe a interoperabilidade de sistemas por meio de conjunto de interfaces de serviços fracamente acoplados (loosely coupled), onde os serviços não necessitam de detalhes técnicos da plataforma dos outros serviços para a troca de informações a ser realizada.

Uma arquitetura de software é um conjunto de declarações que descrevem componentes de software e associam funcionalidades de um sistema a estes componentes: descreve a estrutura técnica, restrições e características do componentes, bem como as interfaces existentes entre eles. A arquitetura é o projeto básico para o sistema e, portanto, o plano de alto nível implícito para sua construção.

No lugar da tradicional abordagem por sistemas integrados, que interagem por meio de interfaces especialmente construídas entre eles, SOA é uma abordagem orientada a processos, cuja base de integração a ser implantada se configura, de uma maneira geral, como apresentado abaixo:

SOA – Service-oriented Architecture

Note-se que os processos são demandados por usuários que interagem com os mesmos, ou então são chamados por outros processos. Os processos, por sua vez, chamam serviços que: ou executam determinadas operações, ou acionam componentes de sistemas de informações tradicionais e acessos a bancos de dados.

Toda uma base organizada de informações possibilita que essa arquitetura opere de forma coerente e controlada, de forma ágil e integrada, ainda que utilizando serviços (componentes) das mais diversas naturezas e distintas construções.

Freqüentemente estes serviços são organizados por um “barramento de serviços” (enterprise service bus) que disponibiliza interfaces, ou contratos, acessíveis por meio de web services ou outra forma de comunicação entre aplicações. Portanto, tecnicamente falando SOA tem como base os conceitos fundamentais de uma aplicação front-end, um serviço, um repositório de serviços e um “service bus”, isto é, um acoplador de serviços.

Para além de uma perspectiva estritamente técnica, a arquitetura orientada a serviços também se relaciona com determinadas políticas e conjuntos de “boas práticas” que pretendem criar um processo para facilitar a tarefa de encontrar, definir e gerenciar os serviços disponibilizados.

SOA pode ser definida como um estilo arquitetônico que promove o conceito de serviços alinhados com o negócio, como a unidade fundamental de projeto, construção e composição de soluções empresariais para processos, possibilitando flexibilidade e composição de todos os elementos necessários à operação de um processo início-ao-fim.

O que é novo em SOA

Foco em serviços reutilizáveis.
Foco em composição de serviços de acordo com o interesse.
Foco em alinhamento em toda a cadeia de processos.

Benefícios adicionais de SOA

Redução de custos.
Entrega mais rápida.
Integração de processos centrais de negócio.
Integração com parceiros.
Domínio da arquitetura de dados.
Maior visibilidade.
Melhor conformidade / compliance
SOA traz grande flexibilidade para a composição de serviços para atender processos.
Maior eficiência operacional.
Maior responsividade.
Menores custos de desenvolvimento.
Menor prazo para o projeto.
Menores riscos de desenvolvimento.
Alavanca investimentos já realizados em tecnologia e sistemas.
Reduz dependência em relação a fornecedores.
Implantação mais rápida.
Aumenta a agilidade organizacional.
Menores custos de integração usando interfaces baseadas em padrões.
Habilita rapidamente o reuso de componentes de aplicação, de forma dinâmica.
SOA permite compor processos novos a partir de serviços existentes.

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Ao se considerar as principais áreas de impacto estratégico de um negócio, de forma geral, a tecnologia de informação pode:

• 1) Melhorar significativamente alguma coisa que já é feita.
• 2) Mudar drasticamente a forma pela qual alguma coisa é feita.
• 3) Satisfazer uma necessidade reconhecida.
• 4) Criar a possibilidade de uma nova necessidade.

Assim, deste ponto de vista, a tecnologia de informação é vista como um elemento de agregação de valor, forma esta bastante útil quando se questionam as possibilidades de melhoria estrutural da cadeia de valor: como as várias fases da cadeia de valor que uma organização opera (cadeia internar), ou na qual ela se insere (cadeia externa) podem se beneficiar da tecnologia de informação?

A visão sistêmica e usos estratégicos da Tecnologia de Informação

Num artigo anterior, abordamos a visão sistêmica de gestão empresarial em que, partindo-se da visão de que os processos empresariais são subsistemas de um sistema principal – a própria empresa, neste caso – torna-se mais clara a compreensão de como a decomposição dos processos, seguindo esta metodologia, possibilita uma maior aproximação entre as estratégias e os resultados esperados pela empresa.

Desta forma, uma organização pode operar sobre as entradas que recebe, sobre os processos que convertem as entradas em saídas ou sobre as relações que mantém com o ambiente (fornecedores, clientes, agentes de mercado, governo etc.). Assim, a tecnologia de informação pode se orientar, em termos de impacto estratégico, para uma das seguintes direções:

A TI de Eficiência: Este tipo de uso da TI objetiva reduções de custos, reduções de tempos de resposta e melhorias de qualidade, tudo isto referindo-se à relação entre entradas e saídas do sistema; pode também ser aplicada à avaliação das entradas, de forma a obter o tipo e nível adequado de entradas, em função das saídas desejadas; pode ainda servir como meio de identificação mais precisa das necessidades do mercado, segmentado cada vez mais, de forma a evitar direcionamentos improdutivos dos esforços internos na direção de mercados pouco promissores. É, na realidade, o enfoque sobre as relações saídas/entradas na abordagem sistêmica.

A TI de Sinergia e Integração: Aqui, os principais valores são a criação de relações mais estreitas entre a empresa e seus clientes, fornecedores e parceiros objetivando, além de ganhos de eficiência (custos, tempos de resposta e qualidade), associações estratégicas mais fortes (clientes mais dependentes, fornecedores mais dedicados etc.) Nota-se, portanto, o enfoque sobre as relações sistema/ambiente, pela abordagem sistêmica.

A TI de Agregação de Valor ao Produto/Serviço: Neste caso, o produto ou serviço inclui a tecnologia, com mais valor para o cliente; a própria tecnologia passa a fazer parte do produto (por exemplo, o leitor portátil de livros digitais); a TI pode também ser utilizada para diferenciar um produto ou serviço por meio da agregação de novas funções, do automatismo, entre outros aspectos.

Informações estratégicas

Além do uso da TI como elemento operacional ou integrante de produtos e serviços, podemos ter valor estratégico numa das funções mais tradicionais dessa tecnologia, que é a de fornecer informações para gestão.

Neste sentido, há uma ampla base de informações de natureza estratégica, que podem tornar a empresa mais competitiva na medida em que permitem melhores tomadas de decisões, melhores informações sobre a concorrência, análises de tendência etc. Levando-se em consideração, ainda, que hoje os tratamentos integrados de suporte à gestão empresarial trabalham cada vez mais em tempo real, aprimorando intensamente as possibilidades de recursos mais tradicionais, como os ambientes de inteligência de negócios. Duas das mais recentes entre estas abordagens tecnológicas são o Corporate Performance Management (CPM) e o Business Activities Monitoring (BAM), leia os artigos aqui no Unipress.

A sistematização da pesquisa de aplicações estratégicas das TI´s

É possível sistematizar a busca de aplicações estratégicas para a tecnologia de informação?

Como já ressaltado anteriormente, a criatividade é, sem dúvida, o recurso mais importante e de maiores impactos quando se pretende dar uma orientação estratégica aos usos da tecnologia de informação. No entanto, depender somente da criatividade pode levar uma organização a afrouxar o ritmo de avanço sobre os mercados e sobre o futuro. É preciso que a criatividade seja complementada por um processo sistemático de pesquisa que, por sua vez, estimula ainda mais a criatividade.

Se é possível alguma sistematização na pesquisa de usos estratégicos da TI, ela deriva da análise dos fatores de competitividade que toda organização precisa promover que, resumindo, são:

• Os produtos oferecidos
• As necessidades do mercado
• As tecnologias
• A capacidade de produção
• Os métodos de venda
• Os métodos de distribuição
• Os recursos naturais
• O tamanho/crescimento
• O retorno/lucro

Além disso, uma das formas de sistematizar a identificação de oportunidades estratégicas deriva também da “varredura” sistemática das novas tecnologias, identificando prematuramente usos que os concorrentes ainda não puderam perceber.

Aqui entra a questão da sinalização que o ambiente nos oferece: continuamente novas tecnologias específicas estão surgindo e/ou se aprimorando, mas normalmente sinalizadas de forma fraca. É preciso uma atitude proativa e permanentemente de atenção de forma a detectar, o mais cedo possível, os focos de oportunidades que tais tecnologias podem apresentar para os ramos de negócios em que a empresa opera. Aqui destaca-se, também, que a experiência dos outros pode nos ajudar, mesmo que em diferentes ramos de negócios.

Finalmente, deve ser ressaltado que a visão sistêmica pode em muito nos auxiliar na busca de oportunidades estratégicas para a tecnologia de informação, na medida em que nos obriga a questionar cada processo da organização, bem como suas relações com o ambiente, o que nos torna naturalmente mais críticos e dirigidos para resultados.

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Ao buscar maior competitividade com a tecnologia de informação, a empresa pode utilizar essa tecnologia em diferentes níveis de transformação, com diferentes graus de impacto, como ilustra a figura:

EXPLORAÇÃO LOCALIZADA

No nível da exploração localizada, a tecnologia de informação é utilizada isoladamente, no âmbito de uma função; melhora a eficiência de uma função, mas não atinge ou influencia necessariamente funções correlatas; não altera estratégia mas pode gerar “benefícios estratégicos” ou “vantagem competitiva”.

Este nível de uso em geral é fácil de ser copiado e pode ter anulada a vantagem competitiva rapidamente. Um exemplo é a adoção de um equipamento de automação de uma operação industrial, ou o uso de sistemas de coleta de pedidos pela internet: ambos causam um impacto profundo nos processos específicos em que atuam, mas outras empresas podem copiar rapidamente a solução adotada pela empresa líder.

INTEGRAÇÃO INTERNA

Já na integração interna, o uso da tecnologia de informação abrange alguns ou todos os processos do negócio de forma integrada; implica em integração tecnológica e organizacional, trazendo benefícios de maior eficiência, maior eficácia e economia de custos. Um exemplo pode ser a implantação de um sistema integrado de gerenciamento de obras em uma construtora, em que grande parte de seus processos são melhorados com esse sistema.

REENGENHARIA DE PROCESSOS

No nível da reengenharia de processos, o uso da tecnologia de informação abrange, influencia e altera todos os processos da empresa, mesmo aqueles não automatizados. Para identificar este estágio, se a tecnologia de informação se sobrepuser aos atuais processos da empresa, apenas automatizando-os, o estágio ainda não foi de fato atingido. Um exemplo é a integração com empreiteiras para atualização de obras de uma construtora.

REENGENHARIA DE REDES DE NEGÓCIOS

Na reengenharia da rede de negócios, a tecnologia de informação extravasa os limites da própria empresa. A empresa se interconecta com os parceiros comerciais pela via da tecnologia de informação, muitas vezes passando a influenciar as operações desses parceiros, ou ser influenciada pelos mesmos.

A tecnologia atua, na realidade, sobre a cadeia de valor como um todo, e não só dentro de uma empresa; grandes transformações ocorrem em toda essa cadeia. Um exemplo é a integração de um fabricante com as operações dos distribuidores e varejistas com os quais atua, como é o caso de uma cervejaria que gerencia, ela própria, o envio de cargas de cerveja para as regiões em que opera, estimando como será o tempo em cada região, se haverá algum evento importante que provoque maior consumo de cerveja.

REDEFINIÇÃO DO ESCOPO DE NEGÓCIOS

O último nível, o da redefinição do escopo de negócios, ocorre pelo uso intensivo da tecnologia de informação, que acaba por gerar novas oportunidades de negócios em áreas criadas pela própria tecnologia – ou, então, no caso em que determinada tecnologia inviabiliza a operação tradicional de uma empresa -, ou indo ainda mais longe, de todo um setor de negócios. Um exemplo é a venda de música via  download direto pela internet, quando a indústria finográfica começou a ser muito afetada pela possibilidade de compras online.

Estratégia e tecnologia em mão dupla para a competitividade das empresas

Como a tecnologia pode ajudar a empresa a competir?

Ao automatizar a sua cadeia de fornecimento, a empresa pode minimizar custos e prazos em suas operações, pode reduzir estoques (porque pode ter mais rapidamente o recebimento de suas necessidades de materiais de seus fornecedores) e pode entregar mais rapidamente seus produtos ao mercado, além de poder customizar sua produção mais facilmente, caminhando para um sistema de fornecimento contínuo, just-in-time.

No lado da competição, a tecnologia de informação pode ajudar a empresa a diferenciar seus produtos ou serviços, reduzir custos e preços desses produtos e a explorar mais diretamente os nichos de mercado.

O que acontecerá com a empresa que não adotar e-Business? Provavelmente não sobreviverá. Ainda mais: no futuro, as supply chains (cadeias de suprimentos) vão comandar a empresa e não o contrário, isto é, a empresa precisará estar conectada, via internet, a grandes cadeias de operação integradas por várias empresas.

Uma questão interessante é: quem serão os donos das supply chains?

A empresa que liderar ou participar intensamente das ações na construção da cadeia de fornecimento em que se insere provavelmente será muito beneficiada por esse fenômeno.

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Todas as ferramentas e conceitos inerentes à modelagem orientada a componentes representam o que existe de mais avançado, atualmente, no desenvolvimento de sistemas, principalmente para sistemas de missão crítica, com vantagens muito importantes, tanto para a criação e manutenção de sistemas, como para sua implantação e uso.

Hoje, os projetos de implementações de sistemas e integrações de alta qualidade e perenidade adotam a modelagem orientada a componentes, e devem ter em sua concepção e desenvolvimento, entre outros destaques:

Desenvolvimento baseado em componentes

Não há na história recente da tecnologia de desenvolvimento de sistemas uma transformação de maior impacto que a tecnologia de desenvolvimento baseado em componentes.

A ideia, conceitualmente bastante simples, é de utilizar um ferramental capaz de acoplar e fazer funcionar, integrada e harmoniosamente, componentes diversos (na realidade conjuntos de programas, dados, interfaces etc.), que podem ser ou ter sido construídos com as mais diversas tecnologias e ferramentas, criando-se uma interface padrão para conexão desses componentes.

Assim, podem ser acoplados módulos existentes construídos com tecnologia antiga como Cobol, passando por tecnologias intermediárias, como bancos de dados Adabas ou DB2, até as mais modernas ferramentas de desenvolvimento de sistemas.

Desta forma, é possível se criar ou utilizar componentes já desenvolvidos, que irão ou são processados nas mais diversas plataformas, desde mainframe, até aplicações distribuídas na internet/intranet, passando por ambientes mais simples de redes locais ou ambientes client/server, mantendo-os como uma base única de objetos integrados, mesmo que tenham sido construídos com as mais diferentes abordagens e tecnologias.

Isto traz grande poder aos sistemas desenvolvidos, porque se tornam completamente independentes das tecnologias com as quais foram construídos e das plataformas em que irão operar.

A tendência mundial é o desenvolvimento baseado em componentes. Organizações que olham a desenvolvimento baseado em componentes estão modelando suas aplicações com base em um ambiente de desenvolvimento que provê apoio ao ciclo de vida completo das aplicações, da análise e projeto à construção e implementação.

As possibilidades para este novo paradigma de desenvolvimento de sistemas são imensas.

UML – Unified Modeling Language

UML é uma linguagem visual, de padrão universal e não-proprietária, para modelagem de sistemas/processos/dados orientados a objetos. Sua criação remonta aos 90, a partir da junção de inúmeras correntes de metodologias de modelagem, que visa visualizar, especificar, construir, e documentar partes de um sistema de informação. Foi desenvolvida pelos três maiores autores/consultores nas tecnologias de orientação a objetos, Grady Booch, Ivar Jacobson e Jim Rumbaugh.

A UML é hoje considerada linguagem-padrão de modelagem adotada pela indústria, estando já na sua terceira geração. Estima-se que muitas abordagens ainda mais avançadas de modelagem podem ser baseadas em UML futuramente, sem que esta precise redefinir a sua estrutura interna.

Com o uso dos conceitos e abordagem da UML, toda a especificação do sistema, os ambientes previstos para sua operação, as bases de dados a serem utilizadas, entre outros aspectos, são modelados e descritos de forma integral.

UML combina o que existe de melhor em diversas técnicas:

Uso de ferramentas de modelagem com geração automática de sistemas componentizados

Existem no mercado hoje poderosas ferramentas para modelagem automática integrada de arquitetura de sistemas/processos/dados, baseadas em UML.

Com este tipo de tratamento, tem-se uma visão profunda e abrangente dos componentes de negócios que a organização deverá operar, permitindo que os demais componentes de arquitetura possam ser estruturados de forma consolidada, altamente flexível.

A concepção e modelagem com as ferramentas certas possibilitam um alto grau de eficiência na geração posterior dos sistemas. Elas são destinadas à completa modelagem visual de sistemas/dados, incluindo geradores de código, e integram-se automaticamente a diversas ferramentas de desenvolvimento, bancos de dados, repositórios e bibliotecas de programas.

Com a adoção dos paradigmas da componentização, aliados a uma forma integral de modelagem, é possível administrar desde a análise das exigências empresariais, até a construção de componentes e junção de aplicações, resultando em ciclos de desenvolvimento reduzidos, produtividade aumentada e “tempo-para-mercado” reduzido de aplicações.

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Além dos aspectos prévios que precisam ser considerados na contratação de provedores de TI, analisados no artigo anterior, uma atenção especial deve ser dada aos principais desafios que precisarão ser superados para que as operações terceirizadas tenham sucesso:

Os principais desafios do outsourcing

Nível de controle interno

Em processos terceirizados, poderá haver menor nível de controle próprio sobre as aplicações de missão crítica. Nos casos mais críticos, profissionais próprios cuidando permanentemente das respectivas operações podem trabalhar juntamente com os fornecedores de serviços. Posteriormente, o monitoramento poderá ser realizado de forma virtual. Os contratos deverão destacar as aplicações e serviços de missão-crítica e sobre os mesmos deve-se estabelecer um processo de controle mais estreito, bem como prever penalidades significativas para o provedor na não-conformidade.

Riscos de continuidade de negócios

Nas operações terceirizadas, podem aumentar os riscos de continuidade de negócios. Por isto, processos de garantia de continuidade dos negócios devem ter auditoria permanente. Processos de missão-crítica não devem ser operados por fornecedores que, seja pelo porte, seja pela experiência, pela saúde financeira ou por outros fatores estratégicos, possam representar riscos de continuidade de negócios.

Já as aplicações menos críticas podem ser atribuidas a fornecedores com menor rigor nas exigências, na medida em que estes possam oferecer serviços mais especializados e com menores custos, mas que sejam facilmente substituíveis por outrros provedores, se necessário.

Perda de flexibilidades

A terceirização pode levar à perda de flexibilidade para customizações importantes. Há, também, a tendência à limitação das possibilidades de integração com outros processos da organização ou mesmo externamente, com agentes da cadeia de negócios. Nesses casos, os contratos deverão destacar os serviços de missão-crítica e, para os mesmos, estabelecer um processo de gestão mais estreito.

Compartilhamento de recursos do provedor

Em muitas situações, especialmente quando os serviços terceirizados são mais comuns, há a tendência dos recursos do provedor serem compartilhados em excesso com seus outros clientes. Os contratos deverão destacar as restrições de compartilhamento, e também neste caso prever penalidades significativas para o provedor na não-conformidade.

Aumento de dependência e de custos

Há, em geral, a tendência à criação de dependências em relação ao provedor dos serviços terceirizados, que podem levar a aumento de custos operacionais e à perda de controle e da capacidade de gestão dos processos. Os contratos devem ser elaborados de forma a especificar claramente os limites de custos futuros. Os contratos devem, também, prever a possibilidade de interrupção de fornecimento, bem como os processos de passagem para processamento interno ou para outro fornecedor, com exigência de transferência de todos os ativos relevantes previamente combinados.

Turnover na terceirização

Em alguns casos de terceirização com uso de mão-de-obra intensiva, como, por exemplo, o de help-desk, a rotação (turnover) dos técnicos do provedor pode vir a ser um sério problema. Isto pode ser minimizado quando no contrato for prevista a taxa de turnover máxima aceitável pela contratante, e uma cláusula de premiação e multa em que a empresa de outsourcing ganha uma remuneração adicional se apresentar, em período definido, uma taxa inferior à máxima aceitável, em tabela progressiva, a partir de um patamar definido. Se o valor real superar a taxa máxima, a contratante é punida com uma multa, também, em função de uma tabela progressiva.

Treinamento no serviço

Muitos provedores de serviços terceirizados acabam por ofertar serviços em quantidade muito maior que sua capacidade de realização, o que faz com que tenham que contratar mais recursos, muitas vezes despreparados, que são treinados na própria operação dos serviços.

Falta de clareza na informação sobre falhas

Como o provedor, em geral, tem bastante autonomia sobre os serviços que opera, quando ocorrem falhas a tendência é de que não sejam informadas claramente as suas causas, o que poderia levar a maior responsabilização do provedor em perdas para a contratante. Com isto, o nível de gestão e transparência caem.

Concluindo, a criação de um contrato que defina parâmetros de negócios e/ou de suporte técnico que o provedor de serviço fornecerá a seu cliente, especificando medidas de performance e conseqüências por não atingimento ou falhas, é de fundamental importância para o sucesso no outsourcing, assim como prever os desafios comuns destes tipo de operação terceirizada.

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Este artigo trata dos fatores críticos relacionados à seleção de provedores para serviços terceirizados. Sendo a terceirização de serviços cada vez maior, especialmente em TI, o que ocorre, em geral, é um processo em que as bases de contratação são pouco claras, quase sempre porque os aspectos importantes na contratação não são tratados de forma abrangente.

Contratação de provedores para serviços terceirizados: fatores-chave de sucesso

O processo de contratação de provedores para serviços terceirizados/outsourcing envolve, geralmente, as seguintes etapas:

• critérios para seleção de parceiros para outsourcing
• especificações para contratação de serviços de outsourcing
• fornecedores potenciais (shorlist) para os serviços a serem terceirizados
• alternativas e formas de seleção de fornecedores
• composição de serviços para terceirização
• preparação das RFPs para terceirização
• avaliação de fornecedores e análise de propostas
• negociação com fornecedores
• escolha de parceiros de outsourcing

Os fatores críticos no modelo terceirizado estão diretamente relacionados à competência na contratação do provedor para esses serviços. A figura a seguir resume os principais fatores-chave de sucesso na contratação de provedores de serviços terceirizados:

Fatores-chave de sucesso para terceirização

1. Reduzir riscos

Um dos mais importantes fatores de sucesso na contratação de serviços terceirizados é reduzir os riscos inerentes ao modelo terceirizado, entre os quais, os mais importantes são o risco operacional, o turnover (quando os serviços dependem muito de mão-de-obra técnica ou serviços profissionais), o conflito de interesses entre as partes envolvidas e a capacidade de gestão de todo o processo, seja pela contratante, seja pela contratada.

2. Manter o controle estratégico

Os serviços devem ser terceirizados no nível operacional, jamais no estratégico; por estratégico entende-se assumir diretamente o estabelecimento das diretrizes de desempenho, não delegando as decisões e o controle sobre:

• A qualidade e confiabilidade dos serviços operados.
• O detalhamento dos serviços.
• As métricas para os serviços.
• Os padrões de qualidade.
• Os níveis de segurança.
• A estrutura dos sistemas.
• A independência em relação a sistemas e bases de dados (quando se trata de terceirização em sistemas de informações).

3. Definir as responsabilidades estratégicas internas claramente

A responsabilidade pela qualidade dos serviços de outsourcing deve ser estabelecida claramente entre as contratantes, pois são grandes as chances de fracasso de uma operação iniciada com o único objetivo de reduzir custos, mesmo que a terceirização possa trazer economia para os usuários.

A empresa, ao terceirizar parte de suas operações, especialmente em tecnologia de informação, deverá ter permanentemente uma equipe própria de acompanhamento dessas operações, avaliando constantemente o desempenho da empresa contratada para a terceirização, e cuidando dos aspectos acima apontados.

Além disto, as responsabilidades internas no processo de terceirização devem estar claramente estabelecidas, incluindo a definição dos objetivos, requisitos e dos critérios e métricas de avaliação dos serviços; a definição das necessidades atuais e futuras nas áraes terceirizadas; conhecimento das qualificações dos técnicos e consultores envolvidos e auditoria das qualificações nas competências requeridas, e diversos outros fatores.

4. Adotar uma postura colaborativa

A operação suportada por serviços terceirizados pode trazer grandes benefícios para a empresa contratante, mas será necessária um postura colaborativa entre ela e a contratada. Uma boa parceria para terceirização depende de respeito mútuo, objetivos comuns e contatos contínuos, devendo-se ter grande atenção sobre o foco para alcançar os resultados.

O controle rigoroso e transparente sobre as operações terceirizadas, a presença significativa da empresa no provedor nos estágios iniciais das operações terceirizadas, expectativas realistas para cobranças corretas dos provedores, a compreensão da importância e dos impactos das solicitações de mudanças, um sistema de gestão do contrato e de mudanças solicitadas são alguns dos aspectos que não podem ser esquecidos na contratação.

5. Preparar-se para as eventualidades

Em processos terceirizados, é importante a empresa estar preparada para o inesperado e ter soluções de contingência para infraestrutura operacional (equipamentos, softwares etc.), recursos humanos para operação, outras empresas preparadas para assumir os processos terceirizados, bases de dados, entre outros.

6. Saber como remunerar as empresas de outsourcing

No sistema tradicional, quando se remunera de forma fixa, a empresa de outsourcing fica na cômoda posição de ter os seus ganhos assegurados independentemente dos seus níveis de produtividade. Com isto, quem pode acabar pagando a conta pela falta de eficiência é o contratante.

Remunerar por volume e níveis de serviços é vantajoso, pois obriga a empresa de outsourcing a melhorar continuamente a produtividade da sua estrutura. Retorna-se, assim, ao fundamento do negócio: a competência pela aquisição de tecnologia e, conseqüentemente, o risco a ela associado cabe ao prestador de serviço, e não ao contratante.

Para tanto, os contratos a serem estabelecidos devem fixar fórmulas de remuneração que considerem os volumes processados, níveis de serviços e tempos de resposta, além de outros fatores.

Se for adotado um modelo de gestão da eficácia dos fornecedores em um sentido mais amplo, como por exemplo, segundo o modelo do BSC – Balanced Scorecard, poder-se-á implementar contratos que considerem as dimensões genéricas desse método, mas do ponto de vista do fornecimento de serviços. Obviamente, a construção de um contrato com estas características não é tarefa simples, mas certamente torna os serviços terceirizados muito melhor orientados.

7. Avaliar a qualidade dos processos do fornecedor

Um dos mais importantes fatores de sucesso na terceirização de operações, processos e sistemas é a capacidade de gerenciamento do provedor, isto é, seus processos para gestão dos aspectos mais relevantes, ainda que isto implique em um trabalho prévio à contratação.

O provedor deverá comprovar (e os contratos deverão considerar) sua capacidade para gerenciar os múltiplos aspectos para uma operação terceirizada bem-sucedida. Entre outros, podem ser citados os seguintes aspectos a serem questionados quanto ao seu gerenciamento pelo fornecedor:

• Definição clara dos objetivos, requisitos e dos critérios e métricas de avaliação dos serviços.
• Disponibilidade e níveis de serviços.
• Segurança operacional: quando se tratar de sistemas de informações, atenção especial deve ser dada à segurança na operação dos sistemas, nas telecomunicações e na garantia de origens e destinos de transferências de dados e comunicações.
• Segurança de sigilo de informações, tanto internamente no provedor, quanto nas transferências e comunicações externas.
• Controle de qualidade e confiabilidade.
• Controle sobre métricas e resultados e instrumentos de medida de performance das operações terceirizadas.
• Suporte e help-desk.
• Mensuração da satisfação do cliente.
• Monitoramento e acompanhamento de novas tecnologias.
• Gestão de conhecimento.
• Dimensionamento adequado das demandas e as capacidades de atendimento necessárias.
• Processos de capacitação de usuários.
• Gerenciamento de ambiente de processamento.
• Controle de acesso físico às instalações em que operam os processos da empresa.
• Qualificação dos recursos humanos utilizados nas operações e nos serviços terceirizados.
• Treinamento dos colaboradores do provedor.
• Capacidade de gerenciamento de projetos.

Num próximo artigo discutiremos também os maiores desafios na adoção do outsourcing.

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BAM também é conhecido com o termo Real-Time Business Intelligence (ou Real-Time Enterprise), referindo-se a uma inteligência de negócios capaz de analisar e reportar fatos e tendências em tempo-real.

Para os processos transacionais, geralmente as informações deles obtidas são resumos de períodos diários, semanais, mensais, ou mesmo hora a hora. No entanto, pela sua dificuldade inerente, raramente estas informações são instantâneas, a menos que a empresa tenha implementado ferramentas de gerenciamento desses processos, notadamente BPMS – Business Process Management Systems e/ou BAM – Business Activity Monitoring, já que estes são recursos ainda não naturalmente incluidos nas soluções de softwares integrados, como os ERPs, CRMs, SCMs e B2Bs.

Em uma definição genérica, BAM pode ser entendido como a agregação, análise e apresentação em tempo-real das transações dentro e fora da empresa e seus impactos sobre os resultados de negócios, a partir dos processos de negócios, identificando situações excepcionais, de forma que estas possam ser investigadas, compreendidas, corrigidas e resolvidas. Permite tomar decisões para os negócios de uma maneira mais acurada, relatar rapidamente áreas problemáticas envolvidas nos processos e posicionar a empresa quanto a tirar proveito de oportunidades emergentes.

BAM promove monitoramento em tempo-real (ou quase tempo-real), entregando o status e os resultados das mais diversas operações, processos e transações do negócio, de modo a prover informação e intervenção no nível operacional. Uma analogia para o conceito de BAM é o controle de processos em um ambiente de manufatura: os dados são coletados em tempo-real a partir dos processos e atividades da empresa, análises instantâneas são realizadas e intervenções ou mudanças de regras são acionadas, de forma a manter as operações nas configurações desejadas, gerando relatórios e alertas a respeito.

Em um nível mais abrangente, BAM é compreendido como a convergência de BI, ou da inteligência de negócios operacional com a integração de sistemas de informações para gestão em tempo-real (leia sobre novas arquiteturas de performance corporativa no artigo CPM – Corporate Performance Management).

Peculiaridades de BAM e o BI tradicional

Uma importante característica das soluções de BAM é a apresentação das informações em dashboards que contêm indicadores de performance de gestão, ou KPI (key performance indicators). Os KPI estabelecem metodologias e uma nova cultura de gestão, baseada no controle de indicadores associados às ações estratégicas e operacionais essenciais, provendo certeza e visibilidade sobre as atividades e a performance. Estas informações serão usadas pela equipe de operações de negócios ou operações técnicas para oferecer visibilidade, métricas e informações precisas sobre as atividades essenciais da organização. Da mesma forma, os indicadores serão usados para explorar correlações de eventos que detectam e alertam sobre possíveis problemas.

Nos sistemas de BAM, quanto mais eventos processados em tempo-real ou quase tempo-real são entregues aos dashboards, mais estes diferem da apresentação de dados dos dashboards do BI tradicional, que se atualizam em intervalos predeterminados pelas bases de dados em atividade. Dependendo do intervalo de atualização selecionado, os dashboards de BAM e BI podem tanto ser parecidos como altamente diferentes.

Algumas soluções de BAM também possuem funcionalidades de notificação, o que o permite interagir automaticamente com um sistema de geração de alertas de falhas. Por exemplo, grupos de usuários podem ser avisados por email, SMS ou mensagens de voz sobre uma determinada falha de um sistema. Um subsistema de solução automática da falha, onde aplicável, pode corrigir e reiniciar o processo falho.

Outro exemplo, imaginando o seguinte cenário corporativo: um banco que implementou uma solução de BAM passa pela sua última etapa de fusão com outra instituição financeira e entra no programa de suporte aos clientes para a nova política de uso conjunto com a infraestrutura agregada da outra instituição. Ela fornece ao cliente todas as informações necessárias para que ele possa saber como utilizar os terminais eletrônicos das agências, os serviços online e telefônicos, provê instruções sobre o uso de senhas, a troca de nomes e números de agências e outras providências.

A solução de BAM vai relatar os eventos relacionados ao comportamento de um cliente em relação aos novos procedimentos transacionais junto ao banco. Se for detectada alguma situação incorreta em relação aos procedimentos que foram passados pelo banco ao cliente porque este não chegou a ser suficientemente provido das informações corretas para tal, um alerta é gerado para notificar as operações técnicas ou operações de negócios de forma que os processos envolvidos com a nova infraestrutura a ser utilizada pelo cliente possam ser investigados, compreendidos, corrigidos e resolvidos.

Implementação de BAM

Comparado aos reports e monitoramento mais tradicionais de eventos de negócios, BAM requer um grau mais sofisticado de planejamento da arquitetura organizacional, e também maiores investimentos, devido a:

Portanto, a implementação de BAM é mais complexa que os demais recursos de suporte à gestão, devido a este alto grau de dinamicidade e necessidade de operação em tempo-real. OLAP também ocorre em tempo real, mas refere-se somente à captura de informações, sem as demais funcionalidades e automatismos apresentados acima.

BAM exige acessos diretos às bases transacionais e de processos, o que torna mais complexa sua integração com os demais recursos de suporte à gestão, exigindo ferramentas especializadas e relativamente novas no mercado.

Tendências mais recentes de BAM

As primeiras soluções de BAM eram intimamente ligadas às soluções de BPM (Business Process Management) na medida em que relatavam eventos emitidos enquanto os processos eram por meio deste orquestrados, o que requeria das organizações investir primeiramente em BPM para adquirir uma solução de BAM.

Mas hoje novas gerações de soluções de BAM são baseadas na tecnologia CEP (Complex Event Processing), e podem relatar altos volumes de eventos técnicos implícitos para derivar importantes eventos de negócios, minimizando sua dependência do BPM e provendo seus benefícios para um raio mais abrangente de consumidores.

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O modelo-foco deste artigo, aqui chamado de Células de Gestão, recebe um interesse maior e tem as suas bases, aqui apresentadas, originárias de diversos trabalhos de pesquisa de novos modelos organizacionais destinados a resolver novas demandas e desafios em organizações, especialmente as mais complexas. Os conceitos aqui apresentados já foram discutidos e implantados, ainda que parcialmente, em diversas organizações brasileiras de grande porte, de variados setores e ramos de atividades.

Ampliando a malha de interações

Um dos objetivos mais importantes da uma nova arquitetura organizacional é estender a abrangência da integração, tanto internamente quanto para além das fronteiras da organização. Os modelos empresariais tradicionais não conseguem responder adequadamente a esta demanda. Já a orientação proposta pelo modelo de Células de Gestão viabiliza a ampliação da malha de interações.

O modelo de Células de Gestão representa uma nova forma de compreensão das demandas operacionais de uma empresa de qualquer natureza, e se baseia nos mesmos princípios do “lego”, isto é, o de se trabalhar com componentes elementares com os quais os sistemas mais complexos são construidos.

Coerente e orientado para os novos paradigmas corporativos trazidos com os avanços da tecnologia de informação e comunicação (TICs), o modelo está orientado para a atual realidade com a qual as organizações têm de conviver: a necessidade de estruturas orgânicas,  adaptativas a processos (também orgânicos) que se alteram continuamente.

Um modelo em função dos objetos de negócios

A busca de uma abordagem flexível para a estrutura organizacional se prende ao fato de que tudo o que uma organização faz pode ser caracterizado como um conjunto de processos altamente repetitivos, ao lado de processos menos ou nada repetitivos (projetos, tarefas isoladas etc.)

Quanto aos processos menos repetitivos, não há grande vantagem em bloquear sua execução por conta de uma estrutura pré-fixada. Por que então tais demandas não podem ser atribuidas dinamicamente, na medida em que surgem, em função das competências existentes e das disponibilidades dos recursos humanos da empresa?

Imagine-se o seguinte cenário: novas demandas vão entrando na organização e compondo um “estoque de demandas” que precisam ser assumidas ou atribuidas a alguém ou a um grupo de pessoas. Havendo uma coordenação central dessas atribuições, ou o que se pode chamar de um “orquestrador de processos” a empresa pode flexibilizar a execução das demandas de forma muito ágil e responsável (além de desafiadora e criadora de oportunidades para novos talentos ou talentos ocultos), e amplia a capacidade disponível total, pois recursos “bloqueados” em estruturas fixas são, na maior parte do tempo, subaproveitados.

O que é uma Célula de Gestão

Diferentemente de um modelo atomizado (veja a primeira parte deste artigo), em que grupos são formados para “atacar” determinadas demandas (projetos, forças-tarefas etc.), a Célula de Gestão é um foco de atenção que pode fazer parte tanto de ações circunstanciais (ad hoc), como de processos repetitivos.

Sendo um foco de concentração de interesse auto-contido, nele estão especificadas todas as características, demandas a serem atendidas, tipos de recursos técnicos necessários, disponibilidade de recursos financeiros para sua execução, os indicadores de resultados, assim como todas as integrações com outros processos ou sistemas com os quais a célula de gestão interage.

Por exemplo, admita-se que em uma empresa há uma demanda específica, a ser realizada todo final de mês: a análise de resultados de vendas. Sendo repetitivo ou não, esse processo de análise tem resultados a realizar, tem um método de trabalho, utiliza sistemas de informações, interage e atualiza bases de dados, estabelece ações decorrentes, faz premiações etc. Assim, ao conjunto de atividades relacionadas com a a análise de resultados das vendas pode ser considerada como a aplicação da Orientação a Objetos e da  Teoria de Componentização, o mesmo conceito implantado – ainda hoje muitas vezes timidamente -  em empresas na área da TI.

Desta forma, uma Célula de Gestão é um núcleo auto-contido, com todas as demandas, processos, integrações, produtos, recursos e outros, para certo fim específico, como ilustra a figura abaixo:

Modelo baseado em Células de Gestão

Células de Gestão pressupõe que qualquer demanda de operação, ação, decisão ou criação em uma organização possa ser tratada como um objeto de uma “prateleira” de objetos, esperando por acionamento e execução. Em princípio, qualquer agente (indivíduo, força-tarefa, área) competente poderia se responsabilizar por essa execução, não importando a composição organizacional existente.

Quem dará a ordem e estabelecerá a seqüência dos “objetos” a serem tratados (operados) serão mecanismos flexíveis para “orquestração” de processos elementares, que estarão sendo supridos por novas tecnologias, denominadas, atualmente, por BPMS – Business Process Management Systems. Os fornecedores de tecnologia da informação estão se movimentando intensamente para poder oferecer esse tipo de ferramenta.

O conceito de Objeto de Negócio

Um objeto de negócio é qualquer conjunto de ações a serem realizadas, visando a um objetivo a ser alcançado. Pode ser um pequeno ou um grande projeto, uma pendência ou um processo administrativo a ser resolvido, uma produção específica, uma decisão a ser tomada etc.

Os objetos de negócios mantêm entre si uma estrutura de decomposição ou relacionamento, isto é: um objeto pode ser parte de outro maior, ou pode depender de outro para ser realizado.

Os objetos de negócios, quando operados por Células de Gestão, devem ser auto-contidos e determinantes de suas necessidades de existência e ação/operação, ou seja, eles contêm em si a especificação dos modelos de operação ou decisão, as regras de negócios, o “apontamento” para outros objetos relacionados. Por exemplo, uma atividade a ser realizada contém a especificação dos procedimentos, os recursos necessários, os objetivos a serem atingidos etc.

O conceito de Célula de Gestão é muito poderoso e abrangente, pois permite definir as células considerando qualquer conjunto de dimensões a serem tratadas, destacando-se:

• Estrutura de objetivos e metas, desde o nível estratégico até o nível operacional
• Estrutura de indicadores de gestão e controle
• Estrutura organizacional, com as eventuais composições hierárquicas existentes ou agrupamento de cargos
• Projetos estabelecidos ou em realização
• Processos operacionais e transações
• Pendências e ações isoladas
• Normas, diretrizes e procedimentos
• Áreas estratégicas de negócios, unidades estratégicas de negócios, produtos e serviços
• Estrutura de divisão regional da atuação
• Documentos associados
• Quaisquer outras dimensões de interesse

A definição de uma Célula de Gestão é absolutamente livre, e o que dará consistência e integração em toda a estrutura operacional, de gestão e controle e dos recursos que compõem essa estrutura é o relacionamento entre as células:

O relacionamento entre Células de Gestão

Por outro lado, o que garantirá a capacidade de gerenciamento dessas estruturas interrelacionadas de células é o tratamento de agregação que os sistemas de informações deverão permitir:

Sistemas de agregação e consolidação de Células de Gestão

Convertendo ações em Células de Gestão

Imagine-se, agora, que uma organização seja toda convertida em Células de Gestão. Obviamente, os processos monolíticos, que são muito repetitivos, em geral são tratados por sistemas integrados, e neste caso o conceito de Célula de Gestão fica um pouco descaracterizado. Então procuremos antes entender essa conversão de processos como Macrocélulas de Gestão.

Por sua estrutura muito flexível, as Células de Gestão podem associar-se a todos os instrumentos de gestão e informações para atuar de forma efetiva. Isto permite aos gestores uma visão ampla e completa de todas as demandas encaminhadas para a célula, assim como o registro e acompanhamento de todas as ações, resultados obtidos, pendências existentes etc.

Dada a possibilidade de associação livre dos organismos integrantes da estrutura aos processos administrativos e operacionais, as Células de Gestão promovem serviços mais completos e de mais alto nível, com estruturas mais leves e ágeis.

Além disto, como é possível estabelecer uma “linguagem” comum para o relacionamento entre Células de Gestão, pode-se esperar que, futuramente, a conexão entre células – internas ou de outras organizações – seja um processo padronizado e simples, como é hoje enviar um e-mail, com formatos padronizados, de qualquer pessoa/organização para outra pessoa/organização. É de se esperar que, assim como atualmente se desenvolve a linguagem para especificar processos (BPML – Business Process Modeling Language), em futuro próximo possam ser utilizados padrões já existentes (como o da UML – Unified Modeling Language) para criar padrões de conexão entre Células de Gestão.

O armazém de Células de Gestão e o “processo acionador de processos”

Podemos imaginar que a organização seja formada pela composição de centenas ou milhares de Células de Gestão, como se fossem pacotes em uma “prateleira de gestão”, aguardando por responsáveis que os executem.

Se houver um processo acionador de processos, isto é, um meio de se estabelecer processos, projetos, tratamento de pendências, programas etc. como uma seqüência (não necessariamente linear) de Células de Gestão interrelacionadas, têm-se, então, um mecanismo sólido, capaz de garantir que, a partir de uma visão macro da organização, se caminhe para sua operacionalização, controlada e gerenciada, até o grau de detalhamento e refinamento desejável, com um único sistema de gerenciamento de todas as ações.

É esta a relação deste modelo de gestão com a orquestração de processos. Saímos de um ambiente de processos monolíticos, para processos flexíveis, “componentizados”, e operados por uma organização também muito mais flexível e ágil:

Com a abordagem das Células de Gestão e a visão componentizada para o novo modelo organizacional, será possível aplicar o conceito “lego” à estrutura, de forma que os elementos de uma nova estrutura para uma organização possam ser claramente associados às células e aos requisitos necessários para a realização dos conteúdos das células. Este é o elo das estruturas verticais com os novos modelos flexíveis para organizações. Com a abordagem das Células de Gestão, processos são assumidos por unidades organizacionais formais (cargos) de forma mais flexível:

Associação mais livre da estrutura aos processos

Definidas as Células de Gestão, podemos então qualificar claramente as competências e habilidades requeridas para a boa realização de um determinado processo:

Competências e habilidades necessárias a uma Célula de Gestão

A seguir então, são associadas as principais competências e habilidades das pessoas que ocupam os cargos na organização, e feito o “casamento” dessas competências/habilidades às exigências de uma Célula de Gestão:

Casamento de competências/habilidades disponíveis e demandas (Célula de Gestão)

Maior automatismo na gestão e o suporte das arquiteturas tecnológicas

Com a adoção de uma estrutura mais flexível, possibilitada pelo uso da Célula de Gestão, associada a bons sistemas de controle e integração com os sistemas e processos operados na organização, pode-se caminhar para um maior grau de automatismo na gestão nas áreas em que possa haver interesse, onde os sistemas operando em retaguarda cuidam de monitorar todo o conjunto de processos (macro-células), constituídos por Células de Gestão:

Maior automatismo na gestão

Obviamente, quanto mais flexível é uma organização, mais sua gestão é dependente de sistemas de planejamento, programação, atribuição e controle de atividades/projetos. Para tanto, é fundamental disponibilizar sistemas de informações adequados, dado que todas as ações e resultados dependem, com a abordagem das Células de Gestão, primordialmente, de um processo de gestão eficaz e objetivo, orientado por indicadores de gestão que precisam ser continuamente controlados. Uma nova arquitetura tecnológica se torna necessária para suportar esse novo modelo de gestão.

Uma das características mais importantes dos sistemas integrados dinâmicos é a incorporação de mecanismos de disparo automático de ações decorrentes de pendências em processos/fluxos operacionais (workflow), a partir da informação de estado desses processos, com todas as regras de acionamento embutidas nos próprios sistemas, visando eliminar a necessidade de intervenção humana nos processos de cobrança das ações, que serão disparadas na medida em que determinadas condições pré-estabelecidas ocorram, como, por exemplo, um atraso além de uma tolerância fixada.

Conclusão

A partir do trabalho junto a diversas organizações, desde as mais sofisticadas, com um grau de complexidade organizacional que justifica a realização de pesquisas aprofundadas de novos modelos organizacionais, até empresas operando com commodities, como é o caso de distribuidoras de energia elétrica, passando por empresas industriais com diversas áreas de negócios, construtoras/incorporadoras, empresas de projetos e engenharia, o que constatamos foi que a formalização de modelos organizacionais e a clara definição dos processos operados têm sido um dos principais facilitadores na realização do trabalho. No entanto, este é, ao mesmo tempo, um dos principais limitadores na busca de maior flexibilidade e agilidade operacional.

Em várias dessas situações, o modelo de Células de Gestão foi avaliado como uma solução superior, não de fácil implantação, mas certamente com um resultado potencial muito atraente.

Cremos que a busca de novos modelos organizacionais será uma imposição, principalmente pelos impactos que as novas tecnologias de informação estão provocando e pelas facilidades que estão trazendo.

Propostas já nem tão novas, como o trabalho flexível, realizado em qualquer lugar, a qualquer tempo, agora se tornam possíveis graças aos avanços na tecnologia de integração e cooperação. Com essas novas possibilidades, novos modelos organizacionais serão necessários, e o modelo da Célula de Gestão pode ser uma excelente alternativa.

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A necessidade de novas arquiteturas empresariais

Os modelos organizacionais atuais ainda carregam muito de sua construção histórica, baseada na pré-fixação de escopos e responsabilidades, seja em um modelo tão antigo como o puramente hierárquico ou nos modelos funcional e matricial. No entanto, os negócios hoje exigem muito mais flexibilidade do que os modelos tradicionais conseguem promover.

Não há motivos fortes para que uma organização tenha, pelo menos na maior parte dos seus processos e atividades, uma estrutura pré-fixada. Esta tende a perpetuar formas tradicionais de operação, muitas vezes já não mais adequadas face às frequentes novas demandas. É perfeitamente possível se pensar em uma parte fixa da organização ao lado de outra mais flexível e definida na medida em que as novas demandas surjam. Ou seja, uma parte definida ad hoc, com as tarefas, resultados e ações atribuidas dinamicamente.

Os modelos que predominam ainda hoje nas empresas ainda estão muito orientados a tarefas, e pouco orientados a resultados e, quando o são, o processo de estabelecimento de metas e atribuição de responsabilidades é altamente burocrático, ainda “pendurado” em um tratamento que acaba por limitar a agilidade da organização.

O Modelo Matricial e o Modelo Atomizado: flexíveis, mas com limitações

Desde a década de 70, novos modelos organizacionais têm sido propostos ou explorados, oferecendo às organizações alternativas aos modelos mais tradicionais. Os modelos matriciais, por exemplo, ajudam a promover a integração e a otimização dos recursos humanos e estruturais disponíveis, e há a clara distinção entre a estrutura formal e a atribuição de responsabilidades por “projetos”, estes entendidos como quaisquer conjuntos de ações orientadas a certo fim:

O modelo matricial

Adotar a interação entre as diferentes estruturas internas na condução de projetos produz efeitos interessantes “e é uma forma de organização já bastante disseminada e dominada pelas equipes de trabalho nas empresas, mas ainda limitada por uma cultura corporativa baseada no poder do cargo, da posição hierárquica, o que revela a força da estrutura vertical, controladora, de poder, de risco de punição face à não conformidade das normas não escritas. O que aparentemente ainda não está muito claro são as relações entre os direcionamentos estratégicos das empresas, que irão destacar as prioridades da gestão e a negociação de prioridades para ação e o controle dos resultados” (Cid Nardy, 2002). Muitos fatos em grande parte das organizações demonstram uma significativa interação operacional de natureza matricial, embora a cultura seja tipicamente de controle, da organização vertical.

Modelos organizacionais mais recentes buscam a flexibilidade por meio da composição de agrupamentos ou células multifuncionais, preparadas para a realização de tarefas mais complexas, em ações mais circunstanciais, promovendo mais agilidade e rapidez no atendimento às demandas operacionais, além de custos menores.

O modelo atomizado é uma das possibilidades para a flexibilização organizacional orientada a resultados, já que procura criar núcleos que podem ser forças-tarefas ou unidades de resultados os quais, a partir de programas ou projetos, assumem a responsabilidade por determinados resultados, conduzindo as ações necessárias para a sua realização com bastante liberdade de atuação. Com modelos orientados à atomização, tem-se uma melhor orientação a resultados:

Modelo orientado à atomização de resultados

O modelo atomizado se diferencia do matricial porque sua proposta não inclui uma organização vertical paralela predominante. Obviamente, na maior parte dos casos haverá alguma orientação estratégica e de alto nível, provavelmente bastante autocrática, para determinar a formação da estrutura que, de outro lado, não é fixa ao longo do tempo.

O modelo é praticado em muitas organizações como uma forma paralela que, em certos nichos, tem predominância sobre as outras formas organizacionais. Por exemplo, quando uma empresa implanta um sistema de informações integrado, toda a condução dessa implantação acaba por se orientar para um modelo atomizado, em que os envolvidos não respondem mais a uma estrutura vertical, ainda que esta estrutura seja predominante no restante da organização.

Os átomos organizacionais têm um alto grau de autonomia e operam de forma bastante independente do restante da organização. Há, na empresa, uma clara percepção desses grupos de trabalho, ainda que não se saiba ao certo quais são seus limites de atuação e responsabilidades.

Modelos organizacionais altamente flexíveis:
por que a demanda é tão grande hoje?

Uma das transformações mais profundas pelas quais as organizações estão passando é a mudança do paradigma da estrutura orientada a processos pré-estabelecidos para a necessidade de estruturas orgânicas, adaptativas a processos também orgânicos, que se alteram continuamente para atender a novas demandas e a mudanças no corpo de conhecimentos com os quais uma organização trabalha, e também – o que é ainda mais importante – para atender às mudanças de relacionamento com outros organismos externos a ela, e com os quais ela precisa cooperar.

Segundo Smith & Fingar (2003, p.18), estamos agora na terceira onda da gestão empresarial baseada em processos. A primeira remonta aos anos 1920, e foi dominada pela teoria e os princípios formulados por Frederick Taylor. A segunda onda se estabeleceu a partir do final dos anos 1980 e durante toda a década de 90, em que predominaram a busca pela otimização de processos – por meio da reengenharia de Michael Hammer e outros autores importantes da época -, e a integração de processos por meio de sistemas de informações integrados, que acabaram por reduzir o grau de flexibilidade operacional para a maior parte das organizações que os implementaram.

Na terceira onda da gestão orientada a processos, atualmente agregada sob a sigla de BPM – Business Process Management, os processos precisam ser tratados de “ponta-a-ponta”, se estender para além das fronteiras da organização, devem ser flexíveis o suficiente para absorver as contínuas mudanças nas demandas do/no público atendido e no corpo de colaboradores que, ao ser alterado, também traz novos processos decisórios e novas prioridades, porque muda a base de conhecimentos da organização, por sua vez.

A ampliação de fronteiras, para além dos limites tradicionais da organização, traz uma nova e mais forte demanda por flexibilidade que possibilite o tratamento integrado de organismos de diferentes constituições, arquiteturas e processos operacionais, sem falar nos diferentes sistemas de informações.

Todos os modelos tradicionais, desde a estrutura hierárquica pura, a estrutura funcional, a estrutura matricial, a estrutura orientada a projetos, entre outras, não estão orientados a esta demanda por alta flexibilidade, para a ampliação de fronteiras.

O modelo das Células de Gestão

Temos como modelo-foco deste artigo o modelo das Células de Gestão, por estar orientado para esta nova realidade com a qual as organizações têm de conviver e aproveitar seus enormes potenciais, seja em termos de aumento de níveis de serviços aos públicos/mercados atendidos, seja em termos de reduções de custos e tempos de resposta. Será o tema do próximo artigo.

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A ampliação de fronteiras para além dos limites tradicionais das organizações tem trazido uma nova e mais forte demanda por flexibilidade, em que o tratamento integrado de organismos de diferentes constituições, arquiteturas e processos operacionais se torna uma exigência de mercado cada vez maior.

Hoje já não é mais utopia falar em cadeias completas de valor integradas em processos que transcendem as corporações, mas uma tendência que, embora esteja apenas começando, agora é uma possibilidade real, aberta a todas as empresas que compreendem como as novas arquiteturas de TI, desenvolvidas em padrões universais, agregam os benefícios da flexibilidade, agilidade, perenidade e redução de custos a toda estrutura de negócios que opta pelo suporte tecnológico dos seus recursos.

Nem bem começamos a usufruir destes recursos tecnológicos, com seu novo mundo de novos relacionamentos, mas já podemos notar que muito do que aprendemos sobre gestão está em um profundo processo de mudança, requerendo uma nova forma de pensar sobre as organizações e quais são seus papéis.

Hoje, cada vez mais empresas públicas e privadas precisam ter suas operações suportadas por processos inteiros e integrados, na maior parte das vezes transcendendo seus limites, o que significa reavaliar o conceito de ter processos internos ou externos à uma empresa, já que estes passam a representar cadeias inteiras de relacionamento entre organizações. A desfragmentação dos processos passa agora a ser vital para operar com performance e alto nível de serviços.

Processos flexíveis e novas arquiteturas de TI: indissociáveis

Em um artigo anterior, tratamos da atual mudança do paradigma da estrutura orientada a processos preestabelecidos para estruturas orgânicas, adaptativas a processos também orgânicos, assim como as diferentes tendências na orientação a processos que predominaram das últimas décadas até agora.

Vimos que os processos precisam ser flexíveis o suficiente para absorver as contínuas mudanças nas demandas do público atendido e no corpo de colaboradores que, ao serem alteradas, também trazem novos processos decisórios e novas prioridades, já que muda a base de conhecimentos da organização.

Se a integração com as cadeias externas exige uma abordagem orientada a processos, que de um lado é muito mais eficaz e completa, de outro é mais simples de ser implementada, com menores custos e prazos, e maior independência tecnológica. Isto é o que caracteriza abordagens tecnológicas como o BPM.

Evolução da convergência da integração e processos

BPM – Business Process Management

Atualmente todas as tecnologias orientadas a processos e integração estão convergindo para formar novas plataformas de processamento que são capazes de tornar a integração em larga escala e a automação de processos uma tarefa relativamente simples – o que até não muito tempo atrás era tarefa praticamente impossível – , suportada por padrões abertos/universais e ferramentas poderosas.

Essa nova disciplina que agrega diversas tecnologias específicas é o BPM – Business Process Management. BPM trata de processos completos (end-to-end) abrangendo desde a definição, análise e projeto de processos, até a sua implantação, operação e aperfeiçoamento contínuo, propondo toda uma nova forma de tratar a organização e suas relações com o seu meio, por meio de processos altamente suportados por tecnologia.

BPM é um dos temas mais destacados atualmente na literatura e nos eventos técnicos em Tecnologia da Informação. Alguns autores mais audaciosos chegam a caracterizar BPM como a nova grande onda tecnológica na Tecnologia da Informação aplicada, mais importante do que tudo o que já se fez em TI até agora.

Com ferramentas integradas no que chamamos de BPMS – Business Process Management Systems, são possíveis recursos para análise, melhoria e otimização de processos, recursos para simulação, construção, implementação e integração de processos, o que possibilita a construção automática de sistemas inteiros a partir da modelagem de processos. O BPM tem como vantagens ainda a integração entre diferentes sistemas, bases de dados, integração operacional em tempo real entre diferentes organizações, e outros recursos. Com estas novas tecnologias, que possibilitam a integração interorganizacional mais rápida e facilmente, o próprio conceito de empresa sofre profundas alterações.

Com tecnologias orientadas a processos como o BPM tudo o que for relevante a um processo passa a ser tratado de forma integrada (ocorrências, históricos, documentos associados, decisões tomadas, projetos gerados, pendências registradas e controladas etc.), além de viabilizar a cobrança automática de ações a responsáveis pelas mesmas, a partir de critérios como datas limites, condições de exceção etc.

A figura a seguir exemplifica a abrangência da integração possível com BPM na área de Contratos/Projetos/Obras, um dos focos de maior atenção necessária em esfera de governo:

Exemplo de integração: contratos <-> projetos/obras <-> gestão financeira <> orçamento/contabilidade, em ambiente de governo

Paralelamente à transformação das plataformas orientadas a processos, mudam também as bases tecnológicas para a construção de sistemas de informações, que passam a ser a evolução da computação centradas em serviços, ou Arquitetura Orientada a Serviços. Trataremos deste tema num próximo artigo.

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As dificuldades mais comuns encontradas nos sistemas de informações para gestão de performance corporativa atualmente costumam ser:

Essa precariedade da obtenção das informações trava a organização na implantação de um sistema ágil de suporte a decisão e desperdiça o esforço realizado no estabelecimento de indicadores.

A necessidade de sistemas integrados de informações para gestão

Entre as mais importantes demandas atuais das empresas encontra-se a da integração de sistemas e bases de dados, de forma a suportar de modo mais ágil a gestão da empresa e dos seus departamentos.

Não há como atender às demandas por informações para gestão sem que haja uma base logicamente unificada (ainda que distribuída), integrada e que reflita uma única versão da verdade. É também necessário que se dê tratamento adequado aos processos de consolidação de informações e outros indicadores de gestão.

Uma questão-chave que as organizações enfrentam hoje é a necessidade de evolução para uma plataforma tecnológica mais atualizada, que suporte as novas demandas por integração estendida na cadeia de valor e informações para gestão, sem, no entanto, perder a “inteligência” operacional já incorporada aos sistemas existentes.

Por que os sistemas de informações para gestão têm de evoluir?

Inúmeros motivos justificam o avanço na área de informações para gestão. Vários fatores estão levando as empresas a buscarem uma tratamento mais amplo e integral do processo de gestão e, consequentemente, a demandas mais sofisticadas sobre os sistemas de informações:

• Maior exigência na governança corporativa, especialmente sociedades anônimas, que devem, agora, prestar contas de todo o seu processo de gestão, especialmente em decorrência da Lei Sarbenes-Oxley.

• Maior necessidade de transparência financeira e administrativa.

• Insatisfação crescente, por parte dos shareholders, quanto a formas tradicionais de orçamentação e informação de resultados.

• Necessidade cada vez maior de controles e métricas mais refinados, buscando diferenciais, em relação à concorrência, na eficiência operacional.

• Os executivos estão sendo cada vez mais cobrados por decisões corretas, em um mundo mais complexo. Isto exige a gestão por meio de métricas orientadas a performance, e não a dados contábeis e financeiros tradicionais.

Metodologias para performance:
BSC (Balanced Scorecards) / KPI (Key Performance Indicators)

Uma das metodologias mais renomadas em todos os tempos para análise de performance corporativa tem sido o BSC – Balanced Scorecard. Disponível e aceita no mercado, a metodologia foi desenvolvida pelos professores da Harvard Business School Robert Kaplan e David Norton em 1992. O BSC inclui entre os seus passos: a definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade, os quais são implementados por meio de indicadores de desempenho.

Por sua vez, a implantação de indicadores de performance corporativa KPI (Key Performance Indicators) estabelece metodologias e uma nova cultura de gestão, baseada no controle de indicadores associados às ações estratégicas e operacionais essenciais.

No entanto, só uma metodologia de análise não é suficiente, porque é preciso relacionar operação e performance à gestão, por meios automáticos.

A nova arquitetura para gestão corporativa:
CPM – Corporate Performance Management

Os sistemas de informações para gestão podem estar focalizados, em suas versões mais primitivas, na produtividade operacional. Mas recursos mais recentes permitem que toda a gestão das operações atuais da empresa sejam tratadas. Os conceitos e ferramentas mais poderosos lançados a partir de meados da década de 90 (especialmente BSC-Balanced Scorecards) e, mais especialmente, os novos recursos trazidos pelas possibilidades da gestão em tempo real possibilitam a gestão orientada para decisões sobre o futuro da empresa.

A figura a seguir ilustra a evolução das ferramentas e conceitos de suporte à gestão, trazidos pela tecnologia da informação:

Evolução das ferramentas e conceitos de suporte à gestão, trazidos pela tecnologia da informação

É aqui que se destaca os recursos de CPM – Corporate Performance Management. A promessa da nova arquitetura para gestão corporativa CPM é combinar as tecnologias tradicionais de Business Intelligence com aplicações analíticas integradas (BAM, por exemplo) visando prover uma visão estratégica, balanceada e funcional cruzada (cross-functional) da empresa. CPM também é visto como uma forma de “Business Intelligence em tempo real”.

Em um sentido menos tecnológico, e mais relacionado à gestão, CPM pode ser entendido ainda como o monitoramento de todos os aspectos essenciais para o sucesso da empresa, face aos objetivos e metas previamente estabelecidos, utilizando métricas consistentes, em um processo encadeado de relações de causas e efeitos, de forma que seja possível compreender os resultados alcançados e suas causas, bem como identificar os focos de intervenções necessárias.

Segundo Maira Petrini (2005), “o principal desafio do CPM é lidar com cada um dos seus elementos – metodologias, métricas, processos e tecnologias, levando a empresa a atingir novos níveis de eficiência, efetividade, alavancagem e competividade”.

Possibilidades do CPM em relação ao que se espera de um novo ambiente de suporte à gestão

Entre os principais fatores de benefícios com a implantação do CPM estão:

- Melhor controle e responsividade sobre os objetivos estabelecidos
- Melhor controle sobre custos e fluxo financeiro
- Melhor avaliação / controle de insvestimentos
- Melhor controle e avaliação de performance de processos
- Melhores análises sobre mercados de clientes
- Maior eficiência na busca, coleta e uso de informações por gestores
- Melhor aproveitamento de oportunidades estratégicas na cadeia de negócios / suprimentos
- Uso de uma mesma base de informações e uma única versão da verdade
- Maior disciplina em processos decisórios, suportados por informações
- Diminuição da necessidade de desenvolvimento de aplicações específicas para gestão
- Aumento da visibilidade

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Desfragmentando os processos da empresa

Um dos sintomas mais claros de organizações burocratizadas é o nível de fragmentação dos seus processos. Atrás de uma organização aparentemente informatizada, o que ainda costuma ocorrer é uma estrutura carregada em que há uma grande quantidade de intervenção humana.

Entre um evento externo, que provoca ações da organização, e o evento decorrente de resposta ao primeiro, há uma grande exigência de pessoas operando sistemas, informando políticas e regras para processamento das ações, realizando controles, fornecendo informações de um sistema para outro. E, paralelamente ao pessoal operacional necessário, há a necessidade de supervisão e controle, o que contribui ainda mais para carregar a organização, tornando-a pesada e pouco ágil.

Esta é a situação típica de empresas que se informatizaram, até mesmo com níveis significativos de atualização tecnológica, mas não tiveram um processo rigoroso de planejamento. Um fato agravante é que, apesar da estrutura pesada, a situação não fica evidente porque os trabalhos administrativos e de suporte se mostram necessários, de maneira que a ineficiência desse tipo de organização se esconde atrás de um conjunto de sistemas informatizados, mas pouco eficientes.

Numa estrutura desse tipo a informática ainda não cumpriu seu papel de automação que dela se espera. Os custos continuam elevados, os lead-times (tempos de resposta) ainda são altos e a organização é morosa.

Em uma organização excessivamente fragmentada, os processos exigem constante intervenção humana porque são demais especializados. Como decorrência, também se tem uma estrutura administrativa pesada, necessitando de grande esforço de supervisão e controle. Em situações deste tipo, grande parte do trabalho humano é utilizada para “administrar” a outra parte que efetivamente produz.

Já numa organização desfragmentada, os processos são integrados, e em geral suportados por tecnologia de informação integradora, e o que se tem é uma estrutura muito mais leve e ágil, operando com ciclos de tempo muito mais curtos e com menor carga de supervisão e controle. Com um trabalho aprofundado de racionalização e implementação de tecnologia nos processos, uma organização pode passar de processos burocratizados a processos inteiros, não fragmentados e muito automatizados.

Desfragmentar processos exige que grande parte da inteligência necessária à operação dos mesmos – em geral tratada externamente, por trabalho humano – seja internalizada nesses processos. É também fundamental que os processos possam ser reorganizados, em sua seqüência e ordem, em função de cada condição operacional, de forma adaptativa, o que somente tecnologias atuais como BPMS – Business Process Management Systems viabilizam.

As novas tecnologias já permitem que se alie a integração efetiva de processos e regras de negócios com sistemas operando em tempo real (processos ocorrem na medida em que os estímulos os provocam). Esses sistemas são construídos de forma flexível e suportados por componentes comandados por novas tecnologias de “orquestração” de processos, constituindo a melhor forma para que se consiga efetivamente a automação operacional e administrativa, por meio da qual a informática efetivamente cumprirá seu papel de racionalização.

Numa organização informatizada com a base da integração voltada para o automatismo, com sistemas incorporando regras de negócios e políticas operacionais de forma flexível, o que se tem é uma estrutura muito mais ágil, leve e de baixos custos, que consegue responder rapidamente aos estímulos externos, garantindo maior competitividade.

Desta forma, a nova organização deve ter suas operações agora suportadas por mecanismos de integração capazes de provocar a desfragmentação mas, ao mesmo tempo, possibilitar composições adaptativas de processos elementares e formar processos adequados a cada condição operacional, sem a necessidade de intervenção humana. E a única forma viável de provocar a desfragmentação simultânea ao aumento de qualidade de produtos e serviços (se reduzem custos e tempos de ciclo) é uma automação crescente, que mantenha a flexibilidade operacional.

Ampliando a abrangência da integração

Um dos objetivos mais importantes das novas arquiteturas tecnológicas é viabilizar de forma efetiva a integração de quaisquer tipos de aplicativos e componentes, estendendo a abrangência da integração, tanto internamente quanto para além das fronteiras da organização. Isto implica integrar divisões e estender seus processos às cadeias externas, à comunidade, fornecedores, parceiros, associações etc.

Na integração tradicional de processos, quando os sistemas de informações são monolíticos, a integração se dá por meio dos próprios sistemas, ou seja, os sistemas garantem, dentro de sua abrangência, a operação relativamente integrada dos processos que atendem.

Se houver um “processo acionador de processos”, isto é, um meio de se estabelecer processos, projetos, tratamento de pendências, programas etc. como uma seqüência (não necessariamente linear) têm-se, então, um mecanismo capaz de garantir que, a partir de uma visão macro da organização, se caminhe para sua operacionalização controlada e gerenciada até o grau de detalhamento e refinamento desejável, com um único sistema de gerenciamento de todas as ações.

Com a transformação de soluções monolíticas em soluções baseadas em componentes múltiplos passa-se a ter, por um lado, a flexibilidade para integrar soluções especializadas de naturezas e construções distintas, proporcionando processos flexíveis.

Mas o que garante e amplia este novo modo de integração em ambiente componentizado? Como compor a seqüência e como sincronizar os componentes, com as suas diferentes competências empresariais?

Uma solução atual para tratar a demanda por esta “orquestração” de processos componentizados é a tecnologia para BPI – Business Process Integration, cujo objetivo é prover maior flexibilidade e agilidade aos processos, fator preponderante de competitividade. Seus recursos são particularmente inovadores para atividades que ocorrem além das fronteiras organizacionais, onde os processos estão relacionados às cadeias colaborativas com envolvimento de parceiros, fornecedores e clientes.

A ferramenta de BPI é uma evolução das ferramentas de workflow, integrando processos de negócios por meio de sistemas, e não apenas fluxo de trabalho.

BPI – Business Process Integration

Ao se adotar uma ferramenta para BPI (componente de “suítes” de BPM – Business Process Management), não só é possível desenhar, projetar, automatizar e implementar os fluxos de processos como, principalmente – e aqui reside a sua principal diferença em relação às tecnologias antigas para workflow -, integrar os fluxos de processos com os sistemas que interagem como esses processos, como ilustra a figura a seguir.

O BPI permite:

Integrar os processos de negócios.
Organizar os fluxos dos processos.
Acessar aplicações (ou bases de dados).
Gerar disparos automáticos de pendências ou demandas por ações (e-mail, carta, fax).
Anexar documentos eletrônicos.
Etapas do workflow acionando as aplicações corporativas.
Comunicação entre aplicações feita com padrões universais (CORBA, XML), preparando a empresa para quaisquer tipos de integrações futuras, conferindo perenidade tecnológica.
Independência de linguagem de desenvolvimento de componentes.
Independência de plataforma de processamento/operação dos sistemas.
Menor custo de manutenção, mesmo em ambiente heterogêneo.

Gestão eletrônica de documentos

Por outro lado, acopladas ao BPI/workflow, poderão ser utilizadas tecnologias de gestão eletrônica de documentos, que permitem completa associação de fluxos de trabalhos a documentos gerados, armazenados, recuperados, alterados, eliminados, com registro de origem, responsabilidade, datas etc. Mantém-se, assim, uma base solidamente acoplada entre processos e documentos correspondentes, que poderão estar sempre disponíveis aos usuários por meios eletrônicos, em qualquer lugar, a qualquer instante.

Recursos de disparos automáticos de ações e pendências

Uma característica de grande importância nestes sistemas integrados dinâmicos é a incorporação de mecanismos de disparo automático de ações decorrentes de pendências em processos/fluxos operacionais (workflow), a partir da informação de estado desses processos, com todas as regras de acionamento embutidas nos próprios sistemas, visando eliminar a necessidade de intervenção humana nos processos de cobrança das ações, que serão disparadas na medida em que determinadas condições pré-estabelecidas ocorram como, por exemplo, um atraso além de uma tolerância fixada.

A tecnologia de BPI oferece esta possibilidade com muito mais facilidade que as abordagens tradicionais de construções de sistemas específicos para esta finalidade.

Evolução para a gestão automatizada

Com a abordagem proposta, poder-se alcançar uma gestão automática dos processos operacionais, em que tudo o que for relevante a um processo passa a ser tratado de forma integrada (ocorrências, históricos, documentos associados, decisões tomadas, projetos gerados, pendências registradas e controladas etc.), além de viabilizar a cobrança automática de ações a responsáveis pelas mesmas, a partir de critérios como datas limites, condições de exceção e outros.

A possibilidade da gestão automatizada

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Tratamos aqui de resumir os aspectos mais tradicionais da busca da otimização de processos empresariais, aliados à análise e metodologia para questionamento e busca do processo mais eficiente possível: o processo nulo.

Na medida em que não se tenha como alcançar, na maior parte das situações, o processo nulo, então princípios da tecnologia perfeita e da segurança perfeita podem nos levar a soluções de fronteira na otimização dos processos, para então, voltarmos aos limites que o mundo real das restrições tecnológicas e de confiança nos impõe.

Por outro lado, a cada vez maior demanda por processos empresariais flexíveis impõe novas formas de implementação de sistemas empresariais, que uma nova área de conhecimentos (BPM – Business Process Management) e novas tecnologias (BPMS – Business Process Management Systems) se propõem a tratar de forma inovadora.

Base geral para a otimização de processos essenciais

Uma das áreas de trabalho em Processos refere-se à otimização de cada processo relevante na organização, em que os processos, um a um, são submetidos a um questionamento estruturado visando sua racionalização, sob um enfoque integral, analisando-se a estratégia da organização, a estrutura organizacional e as pessoas, assim como o nível de tecnologia que se decida aplicar aos processos:

Visão integral para análise dos processos

O trabalho tradicional de racionalização de processos identifica os principais processos operados pela organização e, para cada um deles, realiza um estudo de possibilidades de otimização e automação. Cada um dos processos relevantes dentro do escopo de interesse da organização deve ser avaliado, a partir da visão de macroprocessos, identificando-se suas essencialidades, as funções ou subprocessos de apoio e as possibilidades de adoção de tecnologia de informação como base para a racionalização. Nessa análise, devem ser tratados:

- processos operacionais básicos
- processos menos estruturados (ad-hoc) e
- processos de gestão e administração

Cada um destes tipos de processos tem características distintas, exigindo diferentes abordagens para sua otimização. E de todos os processos existentes, por sua vez, devem ser destacados para análise aqueles entendidos como essenciais para as operações da empresa, e neles concentrar a atenção.

Concentração de atenção nos processos essenciais

Os processos essenciais, isto é, aqueles que ou representam uma parcela muito importante de todo o ciclo de valor nos macroprocessos, ou representam um foco relevante de diferenciação da organização, são aqueles que deverão receber maior atenção na busca de soluções de otimização.

Os principais sistemas de informações devem, então, ser analisados quanto às suas características, funcionalidades e aderência aos processos desejados, pontos fortes, suporte à gestão, limitações, possibilidades de reaproveitamento em soluções integradas, plataforma tecnológica empregada, expansões necessárias, contratos de fornecimento, riscos, custos e impactos sobre performance, entre outras análises.

A geração do BPM e a gestão por processos

Num artigo anterior, apresentados as gerações e tendências no tratamento de processos empresariais, que resumem o seguinte paradigma: uma das transformações mais profundas que estamos vivendo nas organizações hoje é a mudança da estrutura orientada a processos preestabelecidos para a necessidade de estruturas orgânicas, adaptativas a processos também orgânicos. Estes processos se alteram continuamente para atender a novas demandas e a mudanças no corpo de conhecimentos com os quais uma organização trabalha e, ainda mais importante, para atender as mudanças de relacionamento da empresa com outras organizações da cadeia externa com os quais ela precisa cooperar.

Na nova geração da gestão orientada a processos, atualmente agregada sob a sigla de BPM – Business Process Management, estes precisam ser tratados de “ponta-a-ponta”, estender-se para além das fronteiras da organização e ser flexíveis o suficiente para absorver as contínuas mudanças nas demandas do público atendido e do corpo de colaboradores. Isto gera novos processos decisórios e novas prioridades, porque muda a base de conhecimentos da empresa.

Desta forma, é fundamental possibilitar o tratamento integrado de organismos de diferentes constituições, arquiteturas, processos operacionais e sistemas de informações.

Metodologia para otimização de processos

Um dos mais poderosos recursos de otimização de um processo é a busca do processo inexistente, baseando-se no conceito em que a melhor forma de fazermos alguma coisa é não ter de fazê-la.

Isto pode parecer um jogo de palavras, mas muitos processos existem por imposições que, se retiradas – ou se mudarmos a nossa referência do que queremos do processo -, ele pode simplesmente acabar se mostrando desnecessário e deixar de existir.

Assim são muitos dos processos de controle que, na suposição de falta de confiança, impõem grande carga de trabalho que poderia tão somente ser alocada a atividades que efetivamente trouxessem acréscimo de valor ao negócio. Por exemplo, se pudéssemos admitir que todos na organização trabalham o tempo necessário e estão estimulados a fazer o melhor que podem, um processo de controle de pessoal pode se tornar desnecessário. Em outro exemplo, que não é exatamente de eliminação, mas que muito deste se aproxima, é o caso em que integramos operações de uma empresa com a de seus fornecedores, eliminando a necessidade de gestão de estoques, caso os sistemas das empresas envolvidas possam interagir automaticamente.

Os processos essenciais devem, portanto, ser submetidos a diversas análises, visando à sua racionalização, o que inclui a avaliação das possibilidades de sua eliminação, de mudanças radicais, integração e aglutinação de processos, ampliação das suas fronteiras, simplificação, automação com uso de TI, melhorias diversas e medidas de performance.

A racionalização dos processos parte da busca pela minimização ou até a não-necessidade do processo (processo ideal é aquele que não precisa existir). A figura a seguir apresenta uma abordagem que identifica a seqüência de etapas que devem ser percorridas:

Explicando:

Cada processo – primeiro em visão macro, e depois de forma detalhada -, será submetido à seqüência, que se inicia com o grau mais profundo de otimização, que é a avaliação da possibilidade do mesmo ser eliminado.

• Na impossibilidade de sua eliminação, o processo é submetido à análise de possibilidades de mudanças radicais, aplicando-se técnicas de reengenharia de alto impacto e de pensamento divergente.

• Feita a análise anterior, os processos serão submetidos à avaliação de possibilidades de aglutinação e simplificação.

• Somente então é que passam para a análise e projeto de informatização e aplicação de tecnologia de informação.

• Em seguida, os processos redesenhados devem ser quantificados e dimensionados os recursos humanos necessários, tanto no nível qualitativo (perfil), quanto no nível quantitativo, de forma a suportar todos os processos com a eficiência parametrizada, estando aptos a ajustes de acordo com os macroindicadores de gestão desses processos.

• O próximo passo é analisar e introduzir melhorias na estrutura organizacional atual destes processos.

Questionando a existência de um processo

Uma das questões mais importantes a ser feita é: por que o processo precisa existir? Não é possível simplesmente eliminar o processo?

Se isto não for possível, admitindo-se confiança perfeita nas operações focalizadas na análise, o que poderia ser feito para que fossem eliminados, ao máximo, os subprocessos de controle, verificação e gestão?

A seguir, apresentamos um questionamento com macro-perguntas, bastante simplificado, visando a otimizar processos:

Por que e para que o processo existe? Quais as possibilidades de eliminação de um processo:

• Na impossibilidade de sua eliminação, o processo pode sofrer mudanças radicais, que reduzam drasticamente custos e tempos de resposta?
• O processo pode ser aglutinado e combinado com outros processos, para economia de recursos e redução de tempos de resposta?
• O processo poderia ser integrado a outros processos, tornando a operação conjunta mais eficiente e ágil?
• O processo pode ser simplificado, reduzindo fluxos?
• Se o processo é ainda pouco ou mal informatizado, quais as sugestões para aperfeiçoar e aumentar seu nível de informatização?
• O processo pode ser automatizado, reduzindo-se a intervenção humana?
• Quais as principais tecnologias que poderiam tornar o processo mais ágil, com maior performance e com menores custos operacionais?
• O processo poderia ser operado por recursos humanos com outras capacitações que o tornassem mais ágil?
• Quais são as principais medidas de desempenho indicadas para o processo?
• Qual é a fronteira do processo? Como ele se integra com as cadeias externas?
• Como combinar serviços, desfragmentando processos?
• Como transferir a tomada de decisão para o responsável pelo processo?
• Como realizar as etapas do processo em uma ordem natural?
• Quais as possibilidades de criar múltiplas versões para os processos?
• Como realizar o trabalho onde este faz mais sentido?
• Como reduzir verificações e controles?
• Como minimizar as reconciliações?

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Escolher um modelo de outsourcing implica necessariamente em avaliar a eficiência, a competência, o grau de maturidade do(s) processo(s) e os custos que este vai envolver, e a partir disto decidir a tolerância de risco e qual modelo aplicar na estratégia do negócio. A estratégia, por sua vez, freqüentemente muda ao longo de diferentes períodos na vida da empresa, o que demanda novas avaliações para o modelo certo.

Como regra geral, é preciso ainda considerar o nível de experiência que a empresa têm como cliente de terceirização, porque isto também influencia a opção entre um modelo mais básico e outro mais maduro de outsourcing. Um modelo adequado deve permitir o melhor compasso com o plano de metas e um grau confortável de operação nos processos e projetos que permanecerão dentro da empresa.

ASP versus “in house”. Qual a opção certa?

ASPs (Application Service Providers) e BSPs (Business Service Providers) representam a tendência geral no provimento de serviços terceirizados. Antes de decidir entre adotar modelos de outsourcing que retém os recursos operados dentro da empresa ou delegados a terceiros, é interessante analisar alguns critérios para tomar a melhor decisão:

- orçamento de restrições de custos iniciais, e durante todo o ciclo de vida da contratação
- restrições de tempo, incluindo desenvolvimento e implementação
- falta de disponibilidade de técnicos especializados
- nível crítico das aplicações: são estratégicas?
- características do fornecedor dos serviços terceirizados (credibilidade, saúde fianceira, experiência)
- disponibilidade de recursos técnicos
- segurança
- funcionalidades e qualidades das aplicações oferecidas
- disponibilidade de recursos internos, incluindo pessoal e financeiro
- conhecimento dos fornecedores em relação à indústria

Dimensões da terceirização

A figura a seguir ilustra as possibilidades de terceirização de TI quando consideramos as seguintes dimensões: processos, sistemas e operação.

Assim, entre diversas possibilidades, pode-se terceirizar a operação de um processo mantenho os sistemas próprios, ou também é possível terceirizar completamente um processo, incluindo sistemas e operação.

Modelos de propriedade e operação de recursos

# Propriedade total: modelo em que todos os ativos e recursos humanos de operação, supervisão e gerenciamento são propriedade da empresa cliente

# Outsourcing total: modelo em que a propriedade dos recursos operados é da empresa provedora. Uma de suas possibilidades é o outsourcing total in house, isto é, dentro da empresa contratante, em que o cliente compra o serviço completo, exceto o espaço físico. A empresa contratada instala, contrata e administra tanto infra-estrutura quanto a mão-de-obra.

# Outsourcing parcial, que pode ser:

- Outsourcing da operação e dos recursos humanos, mas a empresa cliente mantém a propriedade dos recursos técnicos. É a alternativa que melhor protege estrategicamente os processos da empresa mas, por outro lado, é a mais hermética e limitada em termos de escalabilidade e troca de experiências.

- Na segunda alternativa todos os recursos e ativos são de terceiros, com vantagens prováveis de custos operacionais mais baixos, maior escalabilidade, menor nível de problemas de gestão, menores riscos trabalhistas, e demais vantagens que os processos terceirizados prometem, mas a gestão interna fica limitada a estratégias e políticas da contratada.

- Outsourcing da propriedade dos recursos, isto é, da infraestrutura, que a empresa provedora mantém dentro de seus limites ou na casa do cliente, com operação própria do cliente, ao qual compete recrutar, treinar e reciclar a mão-de-obra.

O quadro a seguir compara cada uma das alternativas segundo alguns critérios de avaliação.

Alternativas no outsourcing

Em outra edição trataremos da abordagem de outsourcing conhecida como BTO – Business Transformation Outsourcing.

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Por terceirização, em geral, se entende a transferência para terceiros de recursos técnicos e humanos. Em uma visão mais abrangente, BPO (Business Process Outsourcing) refere-se à terceirização completa de um processo operacional, incluindo a operação propriamente dita, os recursos técnicos, sistemas, pessoal, hardware, e a própria gestão do processo de negócio.

O BPO tem abrangência e impacto muito maiores que uma terceirização simples tradicional, tanto em termos de valores, riscos, relacionamentos, impactos estratégicos, e outros aspectos, devido a alguns fatores:

- A tecnologia se transforma continuamente, ao mesmo tempo em que a demanda por serviços superiores aos clientes está se tornando cada vez mais importante.

- o BPO permite a uma empresa concentrar seu capital de conhecimentos em estratégias de crescimento, core business, preços, desenvolvimento de produtos e entrega, deixando o processamento para empresas especializadas, com a tecnologia mais adequada. Assim, os colaboradores-chave da organização são liberados de envolvimentos em processos administrativos e burocráticos e concentram seu tempo e energia nos objetivos estratégicos, como aproximação do cliente, liderança no mercado ou excelência operacional, o que torna a empresa mais competitiva.

- O provimento interno de serviços de TI está se tornando mais complexo do que nunca. Novos integrantes passam a demandar serviços de TI, de forma muito mais proativa: grupos internos de negócios, recursos humanos, vendas, marketing, P&D, localizações remotas, CEOs, CXOs (executivos principais das diversas áreas), parceiros de negócios.

O que motiva a adoção do BPO?

Diversos fatores podem justificar a terceirização de processos ou serviços em uma organização.

Seus principais motivadores (drivers) são: a flexibilidade e a escalabilidade que o outsourcing permite, a agilização dos processos de negócios, a economia de custos, a falta de capacitação imediata dos contratantes, os requerimentos especializados, as tecnologias necessárias para suportar e atualizar a TI (que podem ter restrições de investimento), o foco nos negócios e na qualidade, o time to market.

Mais fatores derivados que motivam BPO:

• Recursos próprios podem ser liberados para a gestão estratégica da plataforma tecnológica.
• Possibilidade de adequar mais facilmente os recursos técnicos para as flutuações de demanda para esses recursos.
• Redução dos custos de supervisão.
• Maior visibilidade dos custos de processamento.
• Acesso a tecnologias mais sofisticadas sem a necessidade de investimentos próprios pesados.
• Rapidez de solução (não há necessidade de processos longos de aquisição)
• Maior disponibilidade, confiabilidade e segurança, dado que se pode estabelecê-las em contrato.
• Maior agilidade operacional, dado que o provedor de serviços dispõe de mais recursos técnicos.
• Suporte e assistência técnica estabelecidos por contrato.
• Menores custos totais de propriedade (TCO).
• Upgrades de softwares mais simples e com menores transtornos internos.
• Acesso a infra-estruturas mais atualizadas (segurança, facilidades, conectividade, serviços a usuários e outros)

O grande aumento de flexibilidade na empresa que o BPO permite ajuda companhias a deixarem modelos burocráticos de organização para se transformarem em ágeis competidores, mantendo um fôlego operacional que, de outra forma, teriam de sacrificar para poder atender as demandas de eficiência ao passo em que crescem. O BPO evita uma transição prematura da fase informal de uma empresa para uma fase posterior, quando ela está se desenvolvendo e o seu modo de operação se torna mais complexo.

Apesar de todas estas vantagens, a gestão do BPO e do seu contrato é de fundamental importância para que estes valores se transformem de fato em benefícios para a empresa já que algumas de suas limitações, se não devidamente cuidadas, podem evitar que isto aconteça. Entre elas: a não-definição e cumprimento total do nível de serviço, definições contratuais não claramente estabelecidas (daí a importância de preparar corretamente o contrato conhecido como SLA – Service-level Agreement), mudanças de requerimentos, gastos imprevistos, falta do entendimento técnico em TI necessário para contratar e o grau de dependência que o BPO possa causar.

Em muitos casos, é preciso considerar, também, o excesso de homogeneidade nas soluções que os provedores tem oferecido, apesar dos diferentes graus de infra-estrutura que cada um pode atender.

Portanto, tudo isto deve ser considerado nas decisões pela adoção do BPO. Além disto, há os riscos inerentes a este modelo, como problemas com padronizações tecnológicas locais/remotas ou cultura para BPO e mudanças comportamentais dos colaboradores, o que desta forma exige que estes fatores sejam inteiramente monitorados na gestão do BPO.

Num próximo artigo, trataremos dos diferentes modelos de Outsourcing.

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Process-Based Management ou PBM é uma abordagem de gestão que reflete o modo como uma empresa gerencia suas operações, alinhadas com/suportadas pela visão, missão e valores corporativos. É inteiramente orientada a processos, que são a base no qual decisões são tomadas e ações realizadas. É orientada para alcançar uma visão global no lugar de visar atividades específicas e tarefas de funções individuais.

O processo geral é aquele cuja visão determina uma estratégia necessária, a estrutura e as demandas por recursos humanos para a organização. PBM também pode ser usado no nível de gerenciamento de projetos, no qual uma clara visão do projeto define a estratégia, estrutura e recursos necessários para alcançar a visão da empresa.

Muitas empresas hoje estão focando a performance organizacional, em orçamentos, incentivos, custos e desenvolvimento de habilidades. O PBM agrega estas medidas de performance de uma maneira operacional nas providências da empresa.

Freqüentemente, abordagens empresariais mais convencionais focam-se tanto nos seus departamentos individuais que um processo funcional-cruzado é reconsiderado, pois a performance da empresa é afetada por isto. Por esta razão, ao longo do tempo, os processos passam a tomar papéis mais importantes para si dentro da empresa.

O Process-Based Management focaliza:

O fim da orientação funcional, o advento da orientação a processos

Na medida em que as possibilidades de integração tecnológica vêm avançando, passa a ser necessário tratar planejamento e gestão de um ponto de vista mais amplo. Assim, o foco volta-se para os processos da empresa, e não mais a sua organização funcional:

Vantagens da gestão baseada em processos

Os benefícios da gestão baseada em processos são diversos:

Gestão de processos: uma questão de disciplina

Um dos fatores mais importantes na gestão por processos é a disciplina com que estes são gerenciados, destacando-se os seguintes aspectos:

Além dos benefícios associados à abordagem PBM, pode-se considerar ainda uma importante vantagem tecnológica ligada à esta disciplina: a gestão operacional integrada e “automática”, que pode ser explicada como a adoção de uma visão integrada estratégias X processos X gestão, com a qual pode-se implantar uma plataforma para gestão automática dos processos operacionais, ilustrada pela figura abaixo.

Por meio de tecnologias orientadas a processos, tudo o que for relevante a um processo passa a ser tratado de forma integrada (ocorrências, históricos, documentos associados, decisões tomadas, projetos gerados, pendências registradas e controladas etc.), além de viabilizar a cobrança automática de ações a responsáveis pelas mesmas, a partir de critérios como datas limites, condições de exceção etc.

As tecnologias recentes que viabilizam essa plataforma são, especialmente, BPM (Business Process Management) e BAM (Business Activities Monitoring).

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Vários fatores surgidos com a economia global estão levando as empresas a buscarem um tratamento mais amplo e integral dos seus processos de negócios, sobretudo a partir do começo deste século.

Estes processos se alteram continuamente para atender a novas demandas e a mudanças no corpo de conhecimentos com os quais uma organização trabalha, influenciados diretamente pela inteligência dos negócios e a gestão de performance adotados pela empresa. Mas, o que é ainda mais importante, etse processos mudam para melhorar o relacionamento da organização com os agentes externos com os quais ela precisa cooperar.

Vivemos, atualmente, a convergência de todas as tecnologias orientadas a processos e integração, que se unem para formar novas e revolucionárias plataformas de processamento, capazes de tornar a integração em larga escala e a automação de processos uma tarefa relativamente simples e suportada por padrões e ferramentas robustas, o que até poucos anos atrás era uma tarefa praticamente impossível, ao se considerar a característica dos recursos usados até então.

A primeira “onda” da gestão por processos

Entendendo que todos os desenvolvimentos anteriores à atualidade tenham sido simples melhorias de trabalho humano, a primeira “onda” da gestão por processos se inicia nos anos 1920, e foi dominada pela teoria e os princípios formulados por Frederick Taylor, criador da administração científica.

Caracterizava-se essencialmente por abordar o funcionamento da empresa como um conjunto de tarefas, e não de processos. A partir desta época, durante décadas o foco permaneceu em utilizar a tecnologia para aperfeiçoar processos localizados (máquinas, focos de trabalho manual).

A primeira “onda” da gestão por processos: anos 20

Tempos mais tarde, surge a preocupação com a integração de processos e sistemas de informações integrados, época que evidenciou os processos industriais e suas tecnologias de automação da produção. Não são poucas as organizações – públicas ou privadas – que ainda hoje baseiam-se nos princípios dessa geração.

A primeira “onda” numa fase posterior, anos 60/70

A segunda onda: racionalização e integração

A segunda geração se estabeleceu a partir do final dos anos 80 e toda a década de 1990, quando predominou a busca pela otimização de processos, por meio da reengenharia de Michael Hammer e outros autores importantes da época.

Segunda onda: final dos anos 80

Estes aspectos, aliados à integração de processos por meio de sistemas de informações integrados, acabaram por reduzir o grau de flexibilidade operacional para a maior parte das organizações que os implementaram: ainda que as empresas tivessem feito as primeiras apostas na integração via sistemas integrados, esta se mostrou muito limitada, e poucas empresas conseguiram, efetivamente, um alto grau de integração em suas operações com os pacotes de mercado.

Terceira onda: avanço na integração de processos

Foi a partir de meados da década de 1990 que as empresas passaram a perceber a importância da integração de toda a cadeia de negócios em que operavam e a buscarem com grande interesse por todos os meios disponíveis. Nesta época, a integração com agentes externos avançou consideravelmente em cadeia de suprimentos e de distribuição, o que fez a complexidade da integração aumentar ainda mais.

Terceira onda: meados da década de 90

Porém, mais uma vez, as empresas que apostaram nos sistemas integrados de então se depararam com diversas limitações nos seus recursos, que não avançavam em compasso com as demandas nas cadeias de negócios e, novamente, poucas chegaram de fato a um grau de integração suficiente para suas operações.

A quarta onda e a desfronteirização das empresas

Desde o começo deste século, ingressamos na quarta onda da gestão empresarial baseada em processos. Divisora de águas, a nova tendência põe em curso uma total reconfiguração dos limites de uma organização. O que parecia, em um passado relativamente recente, ser uma utopia, na qual cadeias completas de valor poderiam ser integradas em processos transcendendo as organizações, agora está se tornando possível em decorrência, especialmente, das novas arquiteturas abertas e orientadas a serviços, conhecidos como SOA (Service Oriented Architectures).

Hoje uma empresa precisa ter suas operações suportadas por processos inteiros e integrados, quase sempre ultrapassando seus limites jurídicos. Estes passam a atingir cadeias inteiras de relacionamento entre organizações, e a desfragmentação dos processos passa a ser vital para operar com performance e alto nível de serviços neste momento.

A quarta onda: virada do século

Com a World Wide Web (www), as empresas entram numa nova era não apenas no sentido tradicional que conhecemos – isto é, a Internet – , e sim em uma nova rede mundial de organizações interrelacionadas, em que perde o sentido a definição de fronteiras ou limites corporativos: uma das transformações mais profundas que estamos vivendo nas organizações é a mudança do paradigma da estrutura orientada a processos pré-estabelecidos para estruturas orgânicas, e adaptativas a processos igualmente orgânicos.

A quarta geração da orientação a processos tem mostrado que:

- as fronteiras organizacionais no seu sentido tradicional estão desaparecendo: já não são claras, e a organização se insere e se “mistura” com o ambiente dos seus negócios;
- os processos empresariais se tornam ainda mais complexos, na medida em que se ampliam as malhas de conexões e que estas alteram-se continuamente para atender a novas demandas e a mudanças no corpo de conhecimentos com os quais uma organização trabalha; sobretudo, os processos corporativos têm mudado em função do relacionamento da empresa com os organismos externos a ela, com os quais precisa cooperar;

A fronteira organizacional perde o sentido tradicional e se expande

- tornou-se ainda mais complexo integrar as operações na cadeia de negócios, e isto se tornou impraticável por meio de tecnologias mais convencionais ainda em uso;

- a competição não se dá mais no nível das empresas, mas sim no nível de cadeias de negócios inteiras: se uma empresa tem boa performance, mas a cadeia em que se insere não, ela não vai conseguir competir no mercado.

Empresa estendida > na medida em que as possibilidades de integração avançam e o processo competitivo se dá entre cadeias de negócios inteiras, passa a ser necessário tratar planejamento e gestão de um ponto de vista mais amplo, um conceito chamado de empresa estendida.

A empresa estendida

A tendência do agente integrador

Apesar da enorme importância que tem a integração com a cadeias de negócios, as organizações, de forma geral, ainda precisam se preparar para gerenciá-la, já que a integração em larga escala tem se tornado um dos componentes fundamentais do “motor tecnológico” da nova economia.

Neste contexto, surge um novo e fundamental papel em negócios: o agente integrador. Cadeias de negócios terão seus agentes de integração, cujo campo de operações será quase totalmente virtual na maioria dos casos, e inteiramente dependente de Tecnologia da Informação e Comunicação, inteligência de negócios e corpo de conhecimento, estando estes em elevado grau de dinamismo.

Cadeias de negócios terão seus agentes de integração

Alguns exemplos já bem conhecidos dessas estruturas de negócios são a Amazon.com (varejo), a Travelocity (viagens) e o e-Bay (mercados virtuais), entre outros, representando organizações imensas que atuam como agentes de integração.

Na próxima parte deste artigo, trataremos da abordagem PBM (Process Based Management), ou Gestão Orientada a Processos.

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Desde o advento da internet, as Tecnologias da Informação e Comunicação vêm sofrendo profundas transformações, especialmente a partir da virada do século, quando muitos desenvolvimentos começaram a trazer inovadoras possibilidades para o aperfeiçoamento das organizações.

Foi por meados do começo desta década que as tecnologias tradicionais de informação, empregadas até então, foram cedendo lugar a uma nova arquitetura de TI e negócios orientada a processos, serviços, regras de negócios e conhecimentos, trazendo uma nova perspectiva para as possibilidades de integração de cadeias de negócios inteiras, de muito maior eficiência, automação e maior inteligência agregada aos processos.

Essa nova arquitetura, com suas principais novas tecnologias, pode ser representada pela figura a seguir, que mostra blocos representativos dos novos paradigmas de TI destinadas a suportar negócios, cada qual abrangendo diferentes competências para todo o ciclo de operação de uma empresa. Para cada componente estrutural há uma base tecnológica associada por sigla, e uma descrição básica de suas atribuições.

Abordagens tecnológicas relacionadas a arquiteturas de negócios e a arquitetura empresarial:

EBA (Enterprise and Business Architecture) – estruturação de negócios que põe em compasso TI e infra-estrutura empresarial. Considerado pelos grandes especialistas internacionais como a evolução lógica da modelagem de processos de negócios e arquitetura de TI, o EBA é a grande tendência em frameworks usados para gerenciar e alinhar os processos de negócios da empresa, o hardware e software, as redes locais e remotas, as pessoas, as operações e os projetos com a visão estratégica geral da empresa, representado um link formal entre estratégia e resultados. Envolve em seu conjunto as disciplinas de EA – Enterprise Architecture e BA – Business Architecture.

BE – Business Engineering – é um termo específico para designar a estruturação (engenharia) dos componentes de um negócio; pode-se entender que essa engenharia faz parte de BA e EA.

Abordagens tecnológicas relacionadas a processos:

BPM (Business Process Management) – um dos temas mais destacados nos últimos anos na literatura e eventos de TI, BPM é uma disciplina de gestão empresarial orientada a processos. Trata de processos completos (end-to-end) abrangendo desde a definição, análise e projeto de processos, até a sua implantação, operação e aperfeiçoamento contínuo.

BPMS (Business Process Management Suites) – o BPM é viabilizado por um conjunto de tecnologias agrupadas sob o nome de BPMS, que são as suas ferramentas operando em runtime, possibilitando descrever, analisar, documentar, automatizar, integrar e aperfeiçoar processos.

BAM (Business Activity Monitoring) – numa definição simples, BAM pode ser entendido como o monitoramento em tempo real (ou quase tempo real) das transações e seus impactos sobre os resultados de negócios. Provê informação e intervenção no nível operacional, a partir dos processos de negócios, identificando situações excepcionais, de forma que estas possam ser investigadas, compreendidas, corrigidas e resolvidas.

BRM (Business Rules Management) – As regras de negócios já foram no passado tratadas como parte da programação e posteriormente transferidas, na medida do possível, para as estruturas de definição e relacionamento dos dados. Como as regras associadas a processos mais complexos não podiam ser tratadas dessa forma, mais tarde, com o advento de BPM (Business Process Management), a tendência natural foi deixar as regras associadas a dados definidas nas bases de dados e as regras associadas a processos estabelecidas e mantidas na definição dos próprios processos. A partir de então o tratamento de regras em processos avançou como um instrumento para maior compreensão e independência tecnológica.

BRE (Business Rules Engine) – mas um avanço ainda maior ocorre hoje, que é a separação das regras em um ambiente somente para seu tratamento, os chamados motores de regras, cuja proposta é de, também com base em padrões abertos e de aceitação universal, possibilitar a criação de bancos de regras que possam ser acionadas de quaisquer processos, componentes ou dispositivos, tornando ainda mais fácil a compreensão da organização e sua forma de operar, bem como a manutenção de suas regras de negócios, deixando os processos focalizados na lógica de encaminhamento operacional dos negócios e acionamento dos componentes necessários a essa operação.

BDM (Business Decision Management) – método de suporte aos negócios para automatizar decisões operacionais em larga escala, fazendo uso de sistemas de informações e TI. O BDM representa hoje uma das mais recentes tendências de otimização de negócios.

SOA (Service-Oriented Architecture) – abordagem de arquitetura de TI que permite suportar a operação de negócios como tarefas ou serviços (componentes de softwares que executam processos empresariais).

SOE (Service-Oriented Enterprise) – SOE refere-se ao uso de SOA para orquestração de serviços/processos em toda a organização, fornecendo um suporte automatizado para integrar todos os processos e serviços utilizados.

SOC (Service-Oriented Chain) – o termo SOC tem o mesmo sentido, mas aplicado a toda a cadeia de negócios.

Abordagens tecnológicas relacionadas a projetos:

PPM (Program & Project Management) – conjunto de práticas, habilidades e técnicas para garantir como pré-requisito o mais baixo risco possível de que um projeto ou programa se torne mal-sucedido durante a condução do seu ciclo de vida. Também é compreendido como uma conjunto de abordagens para capturar a inteligência do projeto e levá-lo a uma probabilidade muito maior de sucesso.

ECM (Enterprise Content Management) – ou Gestão da Informação, é uma estratégia de suporte à gestão do negócio, que faz uso de métodos e tecnologias para melhorar a consistência do processamento de todos os dados de uma organização, estejam eles estruturados, semiestruturados ou sem nenhum tratamento prévio. O seu conceito elementar é “manter as informações sob controle”, o que tem gerado cada vez mais interesse por parte das organizações em implementar tecnologias de suporte à esta abordagem, na busca por excelência nas operações de migração, captura, manuseio, armazenagem e distribuição das suas informações.

EKM (Enterprise Knowledge Management) – ou Gestão do Conhecimento, agrupa um conjunto de práticas usadas por organizações para identificar, criar, representar e distribuir o conhecimento. Os enormes investimentos que esta abordagem de negócios tem estimulado nos últimos anos explica-se pelo grau de melhorias em performance, inovação, vantagens competitivas, desenvolvimento de processos, conhecimentos legados e práticas colaborativas que o EKM pode promover para uma organização.

Abordagens tecnológicas relacionadas a performance/desempenho:

CPM (Corporate Performance Management) e BI (Business Intelligence) – a promessa de CPM é combinar as tecnologias tradicionais de Business Intelligence com aplicações analíticas integradas (BAM, por exemplo) visando prover uma visão estratégica, balanceada e funcional cruzada (cross-functional) da empresa. CPM também é visto como uma forma de Business Intelligence em tempo real.

Em um sentido menos tecnológico, e mais relacionado à gestão, CPM pode ser entendido ainda como o monitoramento de todos os aspectos essenciais para o sucesso da empresa, face aos objetivos e metas previamente estabelecidos, utilizando métricas consistentes, em um processo encadeado de relações de causas e efeitos, de forma que seja possível compreender os resultados alcançados e suas causas, bem como identificar os focos de intervenções necessárias.

OP (Organizational Performance) – aborda o relacionamento dos resultados de uma empresa com os seus objetivos, abrangendo áreas estratégicas, operacionais, financeiras, legais e de desenvolvimento organizacional. Tem sido amplamente empregada com a metodologia BSC (leia o próximo item), onde o desempenho é monitorado e medido em múltiplas dimensões.

BSC (Balanced Scorecards) – metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados por meio de indicadores de desempenho.

KPI (Key Performance Indicators) – Por sua vez, a implantação de indicadores de performance corporativa KPI estabelece metodologias e uma nova cultura de gestão, baseada no controle de indicadores associados às ações estratégicas e operacionais essenciais.

No ambiente econômico em que estamos vivendo, vários fatores estão levando as empresas a buscar uma tratamento mais amplo e integral de gestão, com suporte de novas tecnologias.

Consequentemente, por sua vez, as demandas por soluções vão se tornando cada vez mais sofisticadas conforme o quadro socioeconômico – e conseqüentemente, o mercado – se torna mais complexo. Aqui relacionamos o principal grupo de abordagens tecnológicas e empresariais, tecnologias e metodologias que têm representado o paradigma da TI no ambiente da tecnologia empresarial de hoje.

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A todo processo ou sistema devem ser associadas as razões de sua existência, de forma que seus elementos possam ser devidamente entendidos. Essas razões constituem os “objetivos” do processo/sistema, e estão diretamente relacionadas às saídas que o sistema deve produzir.

Analogamente, dos processos empresariais espera-se que existam apenas enquanto houver uma razão real para a sua existência, e devem ser por isto inteiramente revisados, analisados, redesenhados ou redirecionados, quando necessário, para de fato influenciar os resultados que uma empresa tem de produzir.

Subprocessos e eliminação de ineficiências

Podemos definir um sistema – ou uma empresa, para efeitos desta análise -, como um conjunto de componentes que, por meio de determinados processos, convertem as entradas em saídas.

Sistemas podem ser naturais (uma árvore, um rio, um animal) ou construídos (um veículo, uma casa, uma rua), e todos têm entradas (insumos, estímulos), saídas úteis (respostas, resultados), saídas residuais (desaproveitamentos, desperdícios), componentes, processos e retroalimentação (controle, feedback).

Como uma das regras essenciais da visão sistêmica, processos são analisados a partir da visão do todo para o detalhe, e por isto, às vezes podem (quando devem) ser decompostos em novos sistemas menores, consecutivamente. Obviamente, o fim pretendido da análise dos processos determinará até que ponto o sistema deverá ser subdividido. Esta é uma parte essencial da análise sistêmica: detectar até que ponto a decomposição é interessante para a compreensão do sistema para o fim desejado.

Uma segunda e não menos importante regra diz que toda falha de concepção ou operação de um sistema deve ser eliminada ou reaproveitada para produzir algo com valor. A redução ou eliminação destas falhas podem ocorrer de duas formas, simultâneas ou não:

- Alterando as entradas do sistema
- Alterando os processos internos do sistema

Fixação de padrões, comparação, intervenção

Um subsistema de retroalimentação, que também podemos denominar de feedback ou controle, é um subsistema como outros do sistema principal, mas com a finalidade específica de monitorar saídas, intervindo sobre: (a) as entradas, (b) os componentes ou (c) os processos executados no sistema ou subsistema, de forma a orientar as decisões para que as saídas desejadas ou exigidas sejam obtidas.

Um subsistema de retroalimentação é composto, do ponto de vista lógico, por três componentes principais: (a) de fixação de padrões, (b) de comparação e (c) de intervenção, ilustrados na figura a seguir:

Os padrões são aqueles estabelecidos em função do que se pretende como saídas úteis para o sistema ou subsistema objeto da retroalimentação. O comparador compara os valores reais das saídas do sistema ou subsistema com os padrões estabelecidos desejados, e sinaliza para o elemento de intervenção sobre os desvios existentes. O elemento interventor, ou elementos interventores, provocam, quando necessário, ações de correção sobre as entradas, sobre os componentes ou sobre os processos do sistema ou subsistema objeto da retroalimentação.

Concluindo: aplicada à estratégias empresarias, a visão sistêmica representa uma importante metodologia de apoio aos objetivos do negócio, ao analisar uma empresa como um conjunto de sistemas que devem operar com um conceito de reflexibilidade e interferência multidirecional entre as partes, para manter o ciclo de operação do negócio eficiente e aperfeiçoado.

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Toda organização pode ser entendida como uma estrutura orgânica/sistêmica, com componentes comuns, que mantêm relacionamento estratégico/operacional, ilustrados a seguir:

Aspectos da existência e gestão de uma empresa

Na figura, vê-se que todos os principais aspectos da existência e gestão de uma empresa estão intimamente relacionados:

- Da estratégia empresarial surge a arquitetura de negócios, que por sua vez inclui a cadeia de negócios, a estrutura de objetivos/metas e os indicadores de performance.

- A cadeia de negócios se decompõe em processos, e estes em atividades, que são suportados por tecnologias.

- Os processos são operados de duas maneiras: ou automaticamente, ou pela estrutura organizacional existente.

- Todos esses aspectos devem ser gerenciados, de forma integrada, com a avaliação da performance corporativa.

Finalmente, todos estes aspectos podem ser tratados como subsistemas de uma empresa.

A importância da visão sistêmica em uma organização

Um dos principais autores sobre o pensamento sistêmico é Charles West Churchman, cujo mais importante trabalho nesta área é o livro The Systems Approach, de 1968. Muitas novas “teorias” sobre sistemas (Peter Senge, Eliyahu M. Goldratt, entre outros) basearam-se, essencialmente, nos conceitos propostos por Churchman.

O pensamento sistêmico, ou Teoria dos Sistemas como é mais conhecido, propõe uma maneira de ver as organizações que enfatiza as interligações entre as partes de uma empresa e os ambientes externos. É também um método de resolução de problemas que procura identificar as dimensões mais importantes de uma determinada realidade, os padrões de interligações, ou de relações causais, das quais também os problemas fazem parte.

Pode-se dizer que uma das vantagens da visão sistêmica consiste em tornar mais abrangente e integrada a compreensão da empresa, porque força esta a partir da visão do todo para o detalhe, relacionando muito mais fortemente os processos empresariais com os objetivos da empresa/sistema.

Uma visão sistêmica de empresa também identifica claramente os focos de necessidade de racionalização já que, ao decompor um sistema do todo para o detalhe, mostra focos de problemas de integração.

Por sua própria natureza, a abordagem sistêmica torna muito mais objetiva a análise de operações de qualquer organização, conforme orienta a análise do todo para o detalhe. Além disto, identifica claramente os focos de necessidades de controle, na medida em que estabelece uma relação clara entre resultados, insumos e processos operacionais.

A empresa orientada a processos

Uma vez estabelecido o conceito de processos empresariais sob uma visão sistêmica (processos gerados de subsistemas/componentes de um sistema principal/empresa), fica mais clara a importância do porquê um negócio adotar a orientação a processos, considerando ainda os seguintes aspectos:

Necessidade de adaptação constante

Uma das transformações mais profundas que as organizações estão vivendo hoje é a mudança do paradigma da estrutura orientada a processos preestabelecidos para a necessidade de estruturas orgânicas, adaptativas a processos também orgânicos.

Estes processos se alteram continuamente para atender a novas demandas e a mudanças no corpo de conhecimentos com os quais uma organização trabalha, além, e mais importante, das mudanças de relacionamento da organização com outros organismos externos a ela, com os quais ela precisa cooperar.

Convergência de tecnologias

Vivemos, atualmente, a convergência de todas as tecnologias orientadas a processos e integração, que se unem para formar novas e revolucionárias plataformas de processamento, capazes de tornar a integração em larga escala e a automação de processos uma tarefa relativamente simples – o que há pouco tempo era praticamente impossível -, e suportada por padrões e ferramentas poderosas.

Na próxima edição, veremos a lógica de decomposição de processos que pode-se aplicar às empresas, visando a aproximação entre a estratégia e os resultados.

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Consequência da economia global, a nova organização precisará ter suas operações suportadas por processos inteiros e integrados, na maior parte das vezes transcendendo seus limites (deixam de ser processos de uma organização para se transformarem em processos de cadeias inteiras de relacionamento entre organizações), e a desfragmentação de processos passa a ser vital para operar com performance e alto nível de serviços.

As tecnologias tradicionais de informação estão dando lugar a uma nova arquitetura orientada a processos, serviços, regras e conhecimentos, trazendo uma nova perspectiva para as possibilidades de integração de cadeias de negócios inteiras, de muito maior eficiência, automação e maior inteligência agregada aos processos.

Essas tecnologias podem suportar, hoje, toda a arquitetura da empresa/organização e os seus negócios, abrangendo competências em todo o seu ciclo de operação:

- estrutura/organização
- estratégia
- performance
- regras do negócio
- processos, projetos e pendências
- cadeias de valor
- monitoramento das atividades e
- serviços/componentes

Para cada uma destas competências estruturais há uma base tecnológica em uso – algumas delas já vêm ganhando maior popularidade, como o BPM (Business Process Managment ou Gestão por Processos) – e todas podem trabalhar sincronizadas por meio de uma adequada plataforma de integração tecnologia/negócios. Esta integração é o que está produzindo a nova geração de empresas, muito mais dinâmicas e ágeis.

Mas, convém ressaltar, integrar eficazmente tais recursos tecnológicos não se limita à interoperabilidade e flexibilidade para obter as vantagens competitivas esperadas para o negócio. Muito mais do que isto, implantar novas arquiteturas de negócios com base em suporte tecnológico requer tratar pré-requisitos ligados à estratégia, aos processos e à estrutura da empresa, para que sua implantação traga os benefícios esperados para os negócios.

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